практики регулярного менеджмента включают в себя следующие этапы
Организационная культура и цифровая трансформация/Практики регулярного менеджмента
Регулярный менеджмент – это жестко регламентированный метод управления организацией, персоналом, финансами и другими процессами. Регулярный менеджмент включает в себя:
Содержание
Обратная связь
Правильная и своевременная обратная связь способна заметно повысить производительность труда сотрудников и команд: прирост составляет от 10 до 20 % по сравнению с ситуациями, где обратная связь неконкретна или отсутствует вовсе.
Обратная связь влияет на цели – их приходится корректировать, а то и изменять. Неправильное использование обратной связи может навредить карьере или всей организации.
Задачи обратной связи
Проведение совещаний
Cовещания необходимы, чтобы:
Эффективность совещания определяется качеством его подготовки, модерации и правильным подбором участников, и экономит время.
Правила эффективных совещаний
Заинтересованные стороны
Действия по отношению к заинтересованным сторонам:
Типично заблуждение о том, что окружающие знают о проекте то же самое, что его руководители и проектная команда. На практике сотрудникам, которых затронут результаты проекта и заинтересованным лицам необходимо целенаправленно доносить информацию о проекте. Для этого формируются планы и проводятся коммуникационные мероприятия. Если сотрудник знает, зачем происходят изменения, он вовлечен в процесс.
Трудности в работе с заинтересованными сторонами могут носить разный характер, в зависимости от интереса заинтересованной стороны. Можно выделить три типа интересов:
Коммуникации
Коммуникация включает задачи по информированию о:
Этапы планирования коммуникации:
Главное в коммуникациях, затрагивающих интересы людей, — соответствие слов и действий, поскольку расхождения всегда будут замечены. Детальность планирования, частота, состав, каналы коммуникаций определяется продолжительностью, сложностью, охватом проекта. Например, перед стартом и на ранних стадиях проекта коммуникации направлены на информирование и разъяснение целей, содержания и плана проекта.
Как оставаться эффективным руководителем даже в условиях пандемии
В основе бизнеса будущего лежит не только использование технологических, но и управленческих инноваций. «Газпром нефть» еще в 2017 году начала внедрять практики регулярного менеджмента во всех своих подразделениях. Проект оказался успешен: управленческие навыки менеджмента, по оценкам самих руководителей, возросли. А в эпоху удаленки применение практик регулярного менеджмента стало фактором, повышающим эффективность работы
Под регулярным менеджментом обычно понимают такой подход к управлению, который предполагает значительную упорядоченность всех процессов и отношений, от деловой коммуникации до планирования или управления ресурсами. Он позволяет сделать более эффективной ежедневную рутинную работу руководителя. Простые алгоритмы и принципы описывают проведение совещаний и планерок, взаимодействие с коллегами, подходы к выявлению и решению проблем и многое другое. Применяя эти практики, руководитель развивает собственные лидерские компетенции, а значит, повышает свою ценность для компании.
Конечно, можно управлять и без единой системы. Руководители же как-то организуют работу своих подразделений: проводят совещания, ставят задачи, контролируют их выполнение, общаются с сотрудниками. Но для большой компании, имеющей офисы в самых разных уголках мира, крайне важна общая корпоративная культура. А для ее создания необходим единый коммуникативный язык. Практики регулярного менеджмента (ПРМ), задающие нормы поведения руководителя в определенных пределах, как раз и работают на формирование такого языка.
Когда несколько лет назад в «Газпром нефти» началось выстраивание новой системы управления операционной деятельностью (СУОД), предполагающей изменение подхода к процессам управления, практики регулярного менеджмента стали одним из инструментов СУОД.
Внедрение ПРМ началось в 2017 году с выявления существующих в подразделениях компании управленческих практик. Для этого проектная команда опросила около тысячи руководителей «Газпром нефти». Также эксперты изучили наиболее успешные истории применения практик регулярного менеджмента в крупных корпорациях. В итоге отобрали около сотни самых успешных примеров, вспоминает директор программы разработки СУОД Александр Мажорин. Затем экспертное жюри, в которое вошли представители различных структурных блоков компании, выбрали наиболее актуальные практики именно для «Газпром нефти». Отбор проходил по ряду критериев, среди которых были соответствие стратегическим целям «Газпром нефти», соответствие целям управления операционной деятельностью и ценностям компании, универсальность применения на всех уровнях управления, востребованность руководителями. В итоге в конкурсе победили семь практик: «Обратная связь», «Проведение совещаний», «Линейный обход», «Визуальное управление», «Обсуждение эффективности», «Диалог о развитии» и «Поведенческий аудит безопасности». После чего началось их внедрение. «Оно началось с лидеров, так как при внедрении очень важно создать критическую массу агентов изменений. Эту роль выполнили топ-менеджеры компании и дочерних предприятий уровня генерального директора и его заместителей», — рассказывает генеральный директор «Славнефть-Мегионнефтегаза» Михаил Черевко. Первые итоги применения ПРМ показали, что большинство руководителей начали обращаться к ним системно и оценили положительный эффект. После этого было решено каскадировать ПРМ на следующие уровни менеджмента: руководителей производственных подразделений. Процесс прошел успешно. «Как итог, сегодня все говорят на одном языке, придерживаются общей управленческой культуры», — резюмирует Михаил Черевко.
Внедрение и адаптация
Перед тем как приступать к внедрению практики, требуется большая предварительная работа. Любую ПРМ сначала необходимо адаптировать к потребностям компании и ее опыту. Поэтому для каждой практики сначала был сформирован понятийный аппарат, затем определены принципы выполнения и описан алгоритм. Реальным воплощением этого труда стали красочные брошюры — инструкции «как делать». «Когда родился конкретный документ — учебное пособие, брошюра, — я понял, что он бесценен. Мы смогли вложить в него все имеющиеся у нас знания, богатейший жизненный опыт и опыт практического руководства многих компетентных управленцев. У меня было ощущение, будто мою интуицию смогли оцифровать», — говорит директор Омского завода смазочных материалов Василий Чугунов.
Так, для практики «Обратная связь» адаптация к потребностям компании означала не просто отзыв «ты сделал это не так», а корректировку неправильного с точки зрения корпоративной культуры поведения. «В компании есть определенные ценности, культурная среда, общепринятые нормы поведения. Люди приходят в „Газпром нефть“ из разных организаций, разных регионов страны, разных этносов. И все они ведут себя по-разному, — объясняет Александр Мажорин. — Например, во многих компаниях принято, чтобы сотрудник докладывал руководителю только хорошее, а о трудностях не сообщал. Но это в корне противоречит ценностям „Газпром нефти“. Мы, наоборот, стремимся вскрывать все проблемы, чтобы решать их и двигаться дальше. И вот руководитель видит, что сотрудник замалчивает сложности. Следовательно, начальнику нужно скорректировать поведение подчиненного. Как это сделать? Все же привыкли руководить по-своему: кто-то может просто побеседовать, а кто-то и голос повысить. Практика „Обратная связь“ описала последовательность действий руководителя. Нужно сначала сообщить сотруднику факт замалчивания им проблем. Затем объяснить, почему такое поведение негативно сказывается на компании. И дальше скорректировать: попросить впредь вместе с хорошим говорить и о плохом».
В некоторых подразделениях пошли еще дальше и творчески доработали базовые инструкции ПРМ к своим конкретным потребностям. Например, в «Газпромнефть-Ямале» алгоритм практики «Проведение совещания» дополнили актуальными именно для этого дочернего общества правилами. «У нас прописан запрет на проведение совещаний по вторникам, а также по пятницам в послеобеденное время. Эти часы наши руководители посвящают бизнес-творчеству и разбору внутренних ситуаций», — рассказывает руководитель программы повышения эффективности операционной деятельности «Газпромнефть-Ямала» Валерий Мартынов. — Культурная трансформация не проходит на раз-два, и все это понимают. Сначала нужно, чтобы практики прижились. Для этого мы адаптируем их под себя, осознавая, что и в идеальных инструкциях могут быть локальные моменты, которые именно нам не подходят«.
Главное — практика
Несмотря на общий процесс внедрения, руководители «Газпром нефти» не все семь первых практик приняли на ура. Меньше всего трудностей, по общему мнению, возникло при внедрении ПРМ «Проведение совещания» и «Линейный обход». «Мы и раньше все это делали, но приведение всех действий к единой системе оказалось очень эффективным», — считает Василий Чугунов.
Но были и практики, вызывавшие сложности с пониманием и применением, такие как «Обратная связь» и «Диалог о развитии». Они применяются ситуативно и результат невозможно увидеть мгновенно, объясняет Михаил Черевко. При этом эти практики ценны. Их использование имеет большой отложенный, накопительный результат для повышения эффективности работы подразделения и компании в целом, уверен топ-менеджер. «Диалог о развитии» оказался самой сложной практикой и для Омского завода смазочных материалов. Но на предприятии уверены, что это практика будущего. «Благодаря ей мы делаем акцент на людей, понимая, что человеческий капитал будет только расти в стоимости, если правильно с ним работать», — говорит Василий Чугунов.
Сложность внедрения практик «Обратная связь» и «Диалог о развитии» Валерий Мартынов объясняет тем, что в традиционной российской бизнес-культуре не принято заботиться о развитии сотрудников и вообще с ними как-то разговаривать. Поэтому далеко не все руководители изначально, пусть даже на интуитивном уровне, умели это делать.
Ощутимый эффект
По наблюдениям Александра Мажорина, изменения, которые ПРМ внесли в управленческие процессы, уже заметны. Наиболее ярко они видны на примере работы проектных команд. Там выше скорость событий, поэтому все неоптимальности, в том числе и в коммуникациях, проявляются быстрее, чем в традиционной линейной деятельности. «В проектных командах СУОД-эффект стал сразу заметен: как в терминах культуры общения, так и в повышении генерации идей. Применение ПРМ создает особую вовлекающую атмосферу, направленную на более эффективную деятельность», — отмечает Александр Мажорин.
При этом четкой временной границы, после которой становится виден эффект от применения ПРМ, выделить нельзя, единодушно отмечают руководители. В среднем, при условии, что большинство управленцев в данном подразделении начинают интенсивно использовать ПРМ, видимые изменения проявляются через Практику мало изучить, нужно ее принять и прочувствовать. Только в этом случае она окажется действительно эффективным инструментом управленческой деятельности, уверены менеджеры.
Между тем оказавшиеся самыми простыми практики уже доказали свою эффективность в цифрах. По данным Михаила Черевко, в «Славнефть-Мегионнефтегазе» в результате применения практики «Проведение совещаний» количество совещаний сокращено в 2,5 раза. «Время, затрачиваемое ранее на совещания руководителями среднего и высшего звена, составляло от 35 до 48% от общего фонда. После внедрения практики „Проведение совещаний“, а именно утверждения регламента встреч, ограничения количества участников, это время сократилось на 25%, высвободилось более 150 человеко-часов в неделю», — подсчитали в подразделении.
Если большинство управленцев в подразделении начинают интенсивно использовать практики регулярного менеджмента, видимые изменения проявляются через месяцев
Применение ПРМ «Проведение совещаний» сократило количество подобных встреч в несколько раз, подтверждает Василий Чугунов. «Если раньше мы проводили пять совещаний, то теперь достаточно двух. На согласование и принятие решения по результатам совещания мы тратили в среднем неделю. Теперь это происходит в режиме онлайн, решение принимается и протокол подписывается прямо на совещании», — рассказывает руководитель ОЗСМ. Также все менеджеры отмечают рост вовлеченности персонала в планы и показатели подразделения, увеличение количества сотрудников, знающих и разделяющих ценности «Газпром нефти». «На предприятии люди начали понимать природу принимаемых менеджерских решений, в результате чего существенно повысилось доверие к руководству «Газпром нефти» и непосредственно «Славнефть-Мегионнефтегаза», — резюмирует Михаил Черевко.
«ПРМ — тщательно проработанная, максимально удобная должностная инструкция для каждого руководителя, дополненная четким набором инструментов. Благодаря ПРМ для всей компании формируется единый образ руководителя: по-человечески он может быть каким угодно, но действовать он будет понятным всем образом. Такого я за 20 лет руководства разными предприятиями еще не встречал, — отмечает Василий Чугунов. — Лично я четыре года нахожусь в режиме применения ПРМ. Вывод, который я сделал: с ними проще договариваться, и благодаря им можно сэкономить время на творческие задачи, которого обычно так не хватает в повседневной рутине».
Будущие практики
В ближайшей перспективе в «Газпром нефти» начнется внедрение двух новых ПРМ: «Целеполагание» и «Делегирование». Их понятийный аппарат уже сформирован, принципы выработаны, алгоритмы действий руководителей продуманы, говорит Александр Мажорин. В течение сентября будут определены пилотные для их внедрения подразделения, конкретизирован фокус внедрения. В середине осени 2020 года руководители «Газпром нефти» получат новые действенные управленческие инструменты.
Запрос на обучение делегированию и целеполаганию в компании был всегда, особенно со стороны руководителей среднего звена. Смысл делегирования — не перекладывание выполнения задачи на другого, а развитие компетенций сотрудника, объясняет Александр Мажорин. «Если руководитель хочет развивать своего подчиненного, он обязан делегировать ему свои полномочия. И поручая сотруднику выполнение задачи вне рамок его ежедневных обязанностей, руководитель передает ему и часть своих полномочий, при этом оставаясь ответственным за результат данной работы. Это риск, но без этого не будет развития», — говорит он. «Между тем мы увидели, что руководители, особенно это актуально для среднего менеджмента, не умеют делегировать задачи, что приводит к их перегрузке и неразвитию сотрудников. Данная особенность присуща не только нашей компании, это характерно для руководителей среднего звена всех российских предприятий», — констатирует Александр Мажорин.
Задача практики «Целеполагание» — научить руководителей вовлекать свою команду в процесс достижения цели. Особенно это актуально для многоступенчатых, иерархических управленческих команд, аналогичных структурам производственных предприятий, где нужно каскадировать цель по всем уровням управления, от топ-менеджмента до линейных руководителей. «Сейчас в компании вносятся изменения в процесс „Управление по целям“, и, прорабатывая их, мы увидели потребность со стороны руководителей в более глубокой поддержке этого процесса. Выяснилось, что, несмотря на то что хорошо отработан верхнеуровневый процесс управления по целям, нет понимания, как вовлечь в их достижение руководителей низшего уровня и их подчиненных. ПРМ „Целеполагание“ призвана ликвидировать этот пробел», — объясняет появление этой практики Александр Мажорин.
Менеджмент на удаленке
С удаленным режимом руководства в компании многие были знакомы еще в докоронавирусные времена. К примеру, в таком формате работает каждый руководитель блока разведки и добычи, имеющий в оперативном управлении распределенный добычной актив. Однако массовая работа в заочном режиме, связанная с антивирусными ограничениями, еще раз доказала необходимость и эффективность применения практик регулярного менеджмента. За полгода удаленки выяснилось, что все из имеющихся и обсуждаемых в компании практик работают дистанционно не хуже, а местами и лучше, чем в очном режиме. Для того, чтобы их эффективно применять, руководителям и сотрудникам необходимо было лишь учитывать ограничения и дополнительные возможности удаленной работы.
Например, практика «Проведение совещаний» отлично зарекомендовала себя и в режиме виртуальных встреч. Оказалось, что сама технология реализации этой ПРМ удаленно через электронные средства коммуникации помогает повысить эффективность совещаний даже по сравнению с очным форматом. «Если вживую сотрудник мог прийти на совещание без материалов или не посмотреть их заранее, надеясь, что коллеги его подстрахуют, то такой человек на удаленном совещании выглядит как минимум неуместно: никто технически не сможет ему помочь и рассказать, в чем дело. Любой участник виртуального совещания вынужден заранее к нему готовиться. Одновременно такой формат встреч накладывает дополнительную ответственность на организатора: забыть или не приложить материалы к совещанию становится недопустимым», — отмечает Александр Мажорин.
Самой сложной для адаптации к дистанционному режиму работы оказалась практика «Линейный обход», предполагающая прямое общение руководителя с коллективом. «Многие, видя слово „обход“, решили, что в условиях ограничений и самоизоляции эта ПРМ неприменима: как можно куда-то идти, если это запрещено? Название коварно. В инструкции к данной ПРМ целями практики обозначены выявление руководителем проблем и содействие их решению. Здесь просто потребовался чуть более творческий подход», — объясняет Александр Мажорин.
Его слова подтверждает Валерий Мартынов. «У нас были сформированы графики выезда всех руководителей на промысел, но пандемия подкосила планы. Стали думать, как выходить из положения. Ряд руководителей начали проводить обходы в режиме ПРМ „Обсуждение эффективности“. На местах сотрудники фотографировали визуальные стенды, отправляли руководителю и по телефону обсуждали, справились ли с задачей, есть ли проблемы, как их решить», — делится опытом топ-менеджер.
Сложностей в период пандемии было много, в целом пришлось менять подход и отношение к жизни, в том числе и к ПРМ, согласен Василий Чугунов. «Живые встречи с людьми приходилось отменять, но саму-то практику отменить нельзя. Мы нашли решение этой проблемы: установили регулярную отчетность для руководителей на местах. Перешли в цифровую среду. Очень помогла установка Skype for Business на все компьютеры. И оказалось, что если я не могу прийти к человеку очно, то по скайпу мы можем обсудить все то же, что и при личном общении. В итоге большой эффект регулярных встреч позволил не только не остановить проект внедрения ПРМ на местах, но и ускорить его», — рассказывает Василий Чугунов.
Оказалось, что на удаленке ПРМ нужнее сотрудникам, чем при очном формате взаимодействия «работник — руководитель». При личных встречах возникает визуальный, эмоциональный контакт, создается особая деловая, творческая атмосфера. Дистанционный формат всего этого лишает. Подавляющему большинству сотрудников и руководителей на удаленке этого человеческого контакта не хватало. Следствием этого становился либо недостаток контроля со стороны руководителя за действиями сотрудника, либо, наоборот, гиперконтроль. ПРМ же помогали структурировать рабочий день и зарекомендовали себя прекрасным инструментом коммуникации: сотрудник получает необходимое и достаточное количество внимания, чтобы эффективно работать, делится наблюдениями Александр Мажорин.
Последние полгода еще раз доказали: руководитель, который умеет применять инструменты цифровизации вкупе с практиками регулярного менеджмента и при очной работе, и в работе с удаленной командой, обязательно достигнет поставленных целей, а значит, подтвердит свою успешность как лидера.
Регулярный менеджмент: как лучше вовлечь сотрудников в работу и сделать ее эффективнее
Директор по коммуникациям образовательной онлайн-платформы «Юниты»
Внутренние коммуникации влияют на бизнес-показатели не меньше, чем внешние. Это актуально как для крупных компаний с большим количеством сотрудников, так и для стартапов. О том, как с помощью регулярного менеджмента улучшить взаимодействие между сотрудниками, расскажет Ханна Изотова, директор по коммуникациям образовательной онлайн-платформы «Юниты».
Неоптимизированные внутренние коммуникации в компании — большая проблема для многих предпринимателей. Отсутствие синергии между сотрудниками напрямую влияет на их работу и ведет к упущенным продажам и снижению ключевых бизнес-показателей.
Оптимизировать коммуникацию и повысить эффективность сотрудников можно с помощью регулярного менеджмента — управленческого подхода, который предполагает постоянное стремление к прозрачности и упорядоченности процессов и искоренению системных ошибок.
Ниже расскажем о трёх ключевых этапах создания регулярного менеджмента и о нашем опыте его внедрения в «Юнитах», где работает более 350 человек.
Долгосрочные задачи и стратегическое планирование
Глобальные стратегические сессии помогают в работе топ-менеджменту и частично — сотрудникам среднего звена. Однако рядовые сотрудники часто не осознают свою роль в достижении глобальных целей. По данным исследования Gallup Global Workforce, именно поэтому более 85% работников по всему миру не чувствуют вовлеченности в развитие. Это напрямую влияет на показатели выработки и текучку кадров.
Как решить
Чтобы сотрудники понимали важность глобальных целей компании и свою роль в их достижении, стоит внедрить практику регулярного информирования. Например, в формате ежеквартальных и ежедневных отчетов или системы трекинга.
Тест: узнай, сможешь ли ты грамотно выйти на рынок в другой стране
Пример реализации
В «Юнитах» мы проводим ежегодные стратегические сессии, определяющие глобальное развитие компании. Когда мы разрабатывали систему регулярного менеджмента, перед нами стояла задача сделать так, чтобы сотрудники не терял ориентиры по долгосрочным целям на протяжении всего года.
Мы внедрили систему ежеквартальных и ежемесячных отчетов, которые синхронизируют работу всех отделов на макроуровне. На них подразделения презентуют свои результаты перед остальными, анализируют, какая помощь или информация необходимы, и ставят новые ориентиры.
Сотрудники видят, как работают бизнес-процессы в разных отделах, за счет чего компания развивается, и как их личный вклад влияет на общие показатели роста. По данным наших внутренних опросов, эта тактика позволяет на 62% лучше держать фокус на поставленных целях. При этом более 80% сотрудников отмечают, что чувствуют себя более вовлеченными.
Среднесрочные задачи и их приоритезация
Следующий уровень, где могут возникать проблемы, — среднесрочные задачи. Топ-менеджмент обычно ожидает от сотрудников большей автономии и самостоятельности в выборе приоритетных задач, которые приведут к выполнению KPI.
Но на практике у многих работников не развиты навыки стратегического планирования и соответствующего самоконтроля — люди теряются в потоке задач. Статистика Atlassian показывает, что в среднем сотрудник работает только 3 минуты, прежде чем переключиться на другую задачу.
При этом совокупный период восстановления внимания в течение дня может составлять до двух часов. В результате часть дедлайнов по среднесрочным задачам систематически срывается.
Как решить
Помогите понять сотрудникам, какие задачи ключевые, а какие — менее приоритетные. Часто то, что кажется сотруднику более важным, приносит компании меньше результатов.
Чтобы гарантировать выполнение среднесрочных задач, лучше их декомпозировать и устанавливать дедлайны для каждой контрольной точки. Так одна большая задача будет разделяться на несколько подзадач с конкретными сроками, а сотрудник всегда сможет наглядно видеть, укладывается ли он в дедлайны.
Пример реализации
В «Юнитах» мы учим сотрудников концентрироваться в первую очередь на задачах, решение которых может сэкономить больше всего ресурсов или принести больше результата. Сначала рассматриваются ключевые задачи (их еще называют «золотые»), а затем — менее приоритетные. Для того, чтобы гарантировать выполнение «золотых» задач, мы прописываем контрольные точки и устанавливаем дедлайн для каждой.
В «Юнитах» каждый сотрудник мыслит как менеджер и ищет возможность трансформировать разовые и повторяющиеся задачи так, чтобы они стали системными. Например вместо знакомства каждого нового сотрудника с его должностными обязанностями можно создать универсальную программу адаптации. На дистанции это экономит ресурсы HR-отдела, который может сосредоточиться на ключевых задачах вроде подбора узкоспециализированных сотрудников.
Как результат — плановые KPI по среднесрочным задачам закрываются в 97% случаев.
Ежедневные задачи
Конечно, еще одно проблемное направление — это ежедневные задачи. Часто контролировать их сложнее всего, особенно если в компании много отделов. Как правило, основная сложность — построение системы, в которой работа всех подразделений будет по-настоящему синхронизирована.
Если два отдела ежедневно взаимодействуют (например подразделения маркетинга и продаж), но их действия не синхронизированы, сотрудники могут не видеть влияние своих результатов на эффективность работы коллег.
Отдел маркетинга может хорошо понимать, что в зависимости от того, как он подготовит лиды и передаст их в отдел продаж, зависит и рост продаж. В то же время у сотрудников отдела продаж может не быть полного представления о том, как их работа влияет на подразделение маркетинга. Отсутствие качественной обратной связи от отдела продаж может привести к тому, что у маркетингового отдела не будет достаточной информации для улучшения процесса лидогенерации. Так непрозрачная система будет тормозить работу сразу двух отделов.
Как решить
Чтобы работа отделов компании была хорошо синхронизирована, сотрудникам нужен постоянный контакт. Для этого можно внедрить формат ежедневной коммуникации между командами — например, в виде утренних конф-коллов на 15-20 минут с обсуждением всех показателей и событий за предыдущий день.
Пример реализации
Мы используем методику «Рука на пульсе». Она подразумевает ежедневные утренние созвоны, на которых обсуждаются результаты в числах за предыдущий день. Чтобы не отнимать много рабочего времени у сотрудников, продолжительность таких конф-коллов мы ограничили 15 минутами. Созвоны в рамках «Руки на пульсе» используются только для оценки показателей.
Способы по их оптимизации и росту, а также решение проблем рассматриваются на других встречах, таких как, например, «Рабочие группы». Рабочие группы проводятся с различной регулярностью: если задача требует срочного решения, то встреча может быть организована в тот же день. Для целей среднего приоритета созвоны могут проводиться, к примеру, раз в неделю. Рабочие группы, представленные сотрудниками из разных отделов, могут собираться и под конкретные проекты (под интеграцию CRM-системы, выпуск нового продукта на рынок и другие).
Правильную управленческую структуру за один день не построить, для нее требуется детальная проработка и постоянная модернизация. Однако с ней бизнес может сделать большой вклад в развитие на дистанции. По данным Deloitte, 90% компаний после внедрения регулярного менеджмента видят улучшения в вовлеченности сотрудников, а 83% отмечают повышение качества взаимодействия между сотрудниками и менеджерами.