практики регулярного менеджмента включают в себя следующие элементы
Организационная культура и цифровая трансформация/Практики регулярного менеджмента
Регулярный менеджмент – это жестко регламентированный метод управления организацией, персоналом, финансами и другими процессами. Регулярный менеджмент включает в себя:
Содержание
Обратная связь
Правильная и своевременная обратная связь способна заметно повысить производительность труда сотрудников и команд: прирост составляет от 10 до 20 % по сравнению с ситуациями, где обратная связь неконкретна или отсутствует вовсе.
Обратная связь влияет на цели – их приходится корректировать, а то и изменять. Неправильное использование обратной связи может навредить карьере или всей организации.
Задачи обратной связи
Проведение совещаний
Cовещания необходимы, чтобы:
Эффективность совещания определяется качеством его подготовки, модерации и правильным подбором участников, и экономит время.
Правила эффективных совещаний
Заинтересованные стороны
Действия по отношению к заинтересованным сторонам:
Типично заблуждение о том, что окружающие знают о проекте то же самое, что его руководители и проектная команда. На практике сотрудникам, которых затронут результаты проекта и заинтересованным лицам необходимо целенаправленно доносить информацию о проекте. Для этого формируются планы и проводятся коммуникационные мероприятия. Если сотрудник знает, зачем происходят изменения, он вовлечен в процесс.
Трудности в работе с заинтересованными сторонами могут носить разный характер, в зависимости от интереса заинтересованной стороны. Можно выделить три типа интересов:
Коммуникации
Коммуникация включает задачи по информированию о:
Этапы планирования коммуникации:
Главное в коммуникациях, затрагивающих интересы людей, — соответствие слов и действий, поскольку расхождения всегда будут замечены. Детальность планирования, частота, состав, каналы коммуникаций определяется продолжительностью, сложностью, охватом проекта. Например, перед стартом и на ранних стадиях проекта коммуникации направлены на информирование и разъяснение целей, содержания и плана проекта.
Практики регулярного менеджмента включают в себя следующие элементы
Практики регулярного менеджмента (ПРМ) — это конкретные управленческие действия, повторяющиеся по календарю или в ответ на стандартные обстоятельства. Например, обратная связь, планирование, делегирование, проведение совещаний и т.п.
В каждой компании мы спрашивали руководителей разного уровня, какие практики они реализуют, с какой регулярностью, насколько полезны эти практики. Аналогичные вопросы мы задавали их подчиненным.
Параллельно в этих же компаниях мы исследовали бизнес-системы и эффект от их внедрения. Такой подход дал возможность выяснить, помогает ли регулярный менеджмент повысить операционную эффективность в компании.
Получить значительный эффект от внедрения бизнес-системы (рост выручки, сокращение простоев и затрат, меньшее сокращение численности персонала), удалось тем компаниям, где руководители уделяют регулярному менеджменту больше времени и внимания.
В исследовании мы спрашивали руководителей, какую долю времени составляет регулярный менеджмент, аналогичный вопрос задавали их подчиненным. А экспертов по бизнес-системе (1) в этих же компаниях мы спрашивали, в чем выражался эффект от внедрения бизнес-системы. Коэффициенты корреляции между долей регулярного менеджмента в «бюджете времени» руководителей и размером эффекта говорят о наличии явной взаимосвязи (рис. 1).
Этот вывод подтверждает нашу гипотезу, что развитие бизнес-системы невозможно без описания и внедрения хороших управленческих практик.
Типичный российский менеджер ориентирован на те практики, которые помогают добиться результата здесь и сейчас: постановка задач, статус-встреча, обратная связь. Такие практики респонденты используют регулярно и высоко оценивают их пользу для подразделения. Практики, которые имеют более долгосрочный эффект, получили более низкие оценки.
Распределение по шкалам «Регулярность» и «Польза» разных практик показало, что к «Опоре управления» относят большинство тех, которые связаны с совещаниями и управлением деятельностью, тогда как те практики, которые относятся к группам про управление людьми и безопасностью используются реже, и польза их не так очевидна руководителям (рис. 2).
В открытых комментариях относительно непопулярных практик руководители отмечали: «этим должны заниматься в отделе кадров»; «для этого есть отдел охраны труда и промышленной безопасности»; «это формальность»; «это бред». Такие комментарии — симптом низкой зрелости управленческой системы в организации.
Также можно отметить ярко выраженную связь: если руководитель считает практику полезной, то чаще ее применяет. И наоборот, чем чаще используется практика, тем более высокую оценку ее полезности дают руководители спустя некоторое время. Для популярных практик это логично: попробовал один раз, увидел эффект, решил делать чаще. Интересный вопрос: почему те практики, пользу которых оценивают низко, до сих пор выполняют? Компании могут обнаружить резерв эффективности в этой точке. Например, отменить практику с низкой пользой и высвободить время руководителя. Или же проанализировать, почему практика бесполезна, изменить или доработать ее, согласовать новую версию и распространить в компании новый стандарт.
Подчиненные в среднем оценивают регулярность и пользу практик ниже, чем руководители.
Похоже, руководители переоценивают себя: в среднем их оценки выше на 10% и более (рис. 3).
Ключевые проблемы для подчиненных (судя по открытым комментариям) — непонимание своей роли в практиках, «низкая квалификация руководителя», «стиль, который использует руководитель, неприемлем».
По открытым комментариям видно, что во многих компаниях нет единого представления о том, как правильно использовать регулярные практики. Например, одни участники опроса говорят, что цель обратной связи — регулярно выслушивать проблемы исполнителя, вторые описывают цель этой практики как «в споре рождается истина», третьи абстрактно замечают, что «критика всегда положительно влияет на сотрудника».
Наш опыт работы с компаниями показывает, что практики регулярного менеджмента можно использовать гораздо эффективнее, если заниматься их внедрением системно. Про эффективный опыт внедрения стандартных практик можно прочесть в статье «Как CEO заразить амбицией ключевых руководителей «в этом выпуске журнала.
Вывод 4
Уровень зрелости регулярного менеджмента в российский компаниях очень неоднородный.
Мы обнаружили большой разброс оценки полезности большинства регулярных практик в российских компаниях. Например, оценка пользы самой популярной практики «Постановка задачи» колеблется от 45% до 85% (рис. 4). Наша гипотеза, что причина такого разброса может быть в качестве выполнения практики руководителями. Другая возможная причина — разное представлении о том, как использовать практику (вывод 3).
Вывод 5
Доля времени на операционное управление и профиль по оценке пользы и регулярности управленческих практик значительно не меняется с ростом уровня управления.
У нас была гипотеза, что регулярная работа менеджера высшего звена отличается от линейного руководителя (2). По факту оказалось, что доля стандартной управленческой работы даже растет с повышением уровня должности. Слишком многие управленческие задачи решаются наверху, что приводит к перегрузке топ-менеджеров, задержкам в исполнении принятых решений и недоиспользованию потенциала руководителей среднего и линейного уровня. Как видно на рисунке 6, профили практически ничем не отличаются, кроме того, что руководители высшего звена более высоко оценивают пользу большинства практик.
Вывод 6
Отраслевые различия являются значительными. Компаниям следует адаптировать управленческие практики под свои задачи, а не копировать практики других.
Участники опроса из металлургических и горнодобывающих компаний чаще отмечали пользу применения практик регулярного менеджмента. Это неудивительно — многие компании из этих отраслей действительно активно занимаются описанием и развитием управленческих практик (рис. 7). Как следствие, в таких организациях большинство практик оцениваются как полезные, лишь часть практик из группы «Управление командой» пока не раскрыли свой потенциал.
Похожую тенденцию мы наблюдаем в ТЭК, производственных организациях и компаниях из сферы услуг. Но есть и значимое отличие: по сравнению с металлургией и горной добычей здесь значительно меньше распространены практики управления командой и безопасностью. Основной фокус делается на управлении исполнением текущих планов.
В компаниях транспортной отрасли стандартные управленческие практики существуют, но зачастую воспринимаются как формальность, не приносящая реальной пользы для бизнеса. Это видно как на графике, так и в открытых комментариях участников опроса. Впрочем, такая картина может быть связана с доминированием в выборке исследования руководителей всего нескольких транспортных компаний.
В сфере IT регулярный менеджмент сводится к наиболее базовым практикам управления исполнением и проведения совещаний. Возможно, это связано с быстрым темпом изменений в данной отрасли. Однако с учетом высокой конкуренции за таланты в IT-индустрии, можно предположить, что IT-компании смогут развить бренд работодателя и нарастить свои преимущества на рынке, уделив больше внимания практикам управления командой.
Эти различия лишний раз подтверждают, насколько важно описывать практики под компанию, а не копировать чужие стандарты руководителя, даже если они кажутся правильными, полезными и эффективными.
Модель уровней зрелости регулярного менеджмента
В ходе исследования мы обнаружили значимые различия в уровне развития систем операционного управления компаний-участников. На основе полученных данных и опыта развития управленческих систем мы построили модель зрелости регулярного менеджмента (рис. 8).
Уровень 0. Традиционный. Большую часть времени руководители занимаются «тушением пожаров» и «бюрократией». Руководители оценивают регулярность и пользу практик выше, чем подчиненные. Практики могут быть не описаны, но «навязаны» как обязательные и восприниматься как формальность. Особенность уровня — руководители не только не видят пользы в регулярном менеджменте, но и создают видимость использования неких «лучших западных практик». При этом общее состоянии организации может балансировать от «застоя» к «авралу».
Уровень 1. Переходный. Основное время руководителя по-прежнему уходит на бюрократию или «тушение пожаров». Руководители и сотрудники одинаково низко оценивают пользу управленческих практик («у нас тут куча новых указаний и кипы отчетов — нам не до правильного менеджмента»). Для таких организаций и руководителей характерен реактивный подход к управлению и чрезвычайно короткий горизонт планирования (день/неделя). Тем не менее, в организации присутствуют «острова» изменений — сотрудники, которые здраво оценивают ситуацию и считают, что так дальше продолжаться не может.
Уровень 2. Зарождение регулярного менеджмента. В компании применяются немногие, самые базовые управленческие практики, и практики, специфичные виду бизнеса: например, практика «Линейный обход» в большей степени характерна для производственных компаний, а практика «Обучение нововведению» — для ритейла. Доля регулярного менеджмента в бюджете времени растет, бюрократия и «пожары» сокращаются. Руководители и сотрудники начинают видеть пользу в упорядоченном подходе к управленческой работе.
Уровень 3. Менеджмент в поддержку амбиций. Появляется больше практик, ориентированных на управление достижением результатов. Доля бюрократической и авральной работы составляет не более 30%. Важны и другие изменения: на этом уровне ПРМ — это результат договоренностей менеджмента о верном для этой компании подходе к управлению, алгоритм и принципы каждой практики — консенсус топ-команды, а не «лучшие практики на рынке» или «индивидуальное мастерство каждого». Пользу от применения этих практик подчиненные сотрудники начинают оценивать даже выше, чем сами руководители.
Уровень 4. Вовлекающее лидерство. В компании появляется больше практик работы с командой и других «диалогичных» управленческих подходов, позволяющих вовлечь сотрудников, раскрыть их потенциал и использовать их таланты. Доля бюрократической и авральной работы не превышает 20%.
Мы надеемся, что результаты этого исследования и предложенная модель уровней зрелости помогут читателям в совершенствовании своих систем операционного управления. Мы верим, что управление может и должно быть одновременно — эффективным и гуманным.
(1) В исследовании под бизнес-системой мы подразумевали набор процессов и инструментов, которые применяются для поддержания и повышения операционной эффективности.
(2) В компаниях с выстроенной системой управления чем ниже уровень руководителя, тем большую долю времени занимают практики регулярного менеджмента (так как стандартная работа отлажена), по Д.Лайкеру.
Практики регулярного менеджмента включают в себя следующие элементы
Предисловие от «Газпром нефти»
Предпосылкой внедрения практик регулярного менеджмента в группе компаний ПАО «Газпром нефть» (ГПН) стала недавняя актуализация стратегии ее развития. Мы поставили перед собой амбициозную цель: удержать возврат на вложенный капитал на уровне, существенно превышающем среднеотраслевые показатели, одновременно наращивая объемы производства, с тем чтобы остаться в десятке крупнейших вертикально интегрированных нефтегазовых компаний в мире. Для решения столь масштабной задачи необходимо было найти новые источники повышения операционной эффективности, в полной мере раскрыть потенциал организации и мобилизовать резервы, заложенные в оптимизации ее производственных процессов. Для этого, в свою очередь, требовалось выстроить вовлекающую среду, которая мотивирует сотрудников активно участвовать в развитии культуры непрерывных улучшений.
Создание вовлекающей среды невозможно без нескольких абсолютно базовых составляющих: необходимо коммуницировать стратегические цели на языке сотрудников, культивировать единые корпоративные ценности, формировать адекватное ценностное предложение сотрудникам в ответ на их лояльность ценностям организации и, наконец, последовательно демонстрировать, что руководители привержены стратегическим целям и ценностям и сами стремятся к непрерывному развитию и совершенствованию.
Действительно, стратегия может быть идеальной — но если сотрудники видят, что слова руководителей расходятся с делами, то это побуждает их заниматься профанацией. Такое положение дел губительно не только для компании, стремящейся к развитию, но и вообще для любой бизнес-организации.
Практики регулярного менеджмента (ПРМ) задают базовый, «гигиенический» уровень управления, который обеспечивает исполнение стратегии и соответствие ценностям. В ГПН мы начали разрабатывать и внедрять ПРМ примерно два года назад, в 2017 году, и Павел вместе с компанией «ЭКОПСИ Консалтинг» стал активным участником этого проекта.
Вначале мы договорились о самом простом и одновременно практичном формате описания практик, сведя все к элементарным алгоритмам и принципам регулярных управленческих действий. Затем мы определились со спонсорами этой новой программы. Лидерами разработки и внедрения ПРМ в нашей компании стали члены правления — именно они формируют ожидания и приоритеты и в развитии системы управления в целом, и в создании необходимых инструментов. Далее были пристально изучены уже существующие в нашей компании и в других производственных компаниях управленческие практики. Проведя исследование, мы поняли, что у нас есть около 50 по-разному сложившихся управленческих практик. Мы убрали из этого перечня то, что относилось скорее к поддержке профессиональных компетенций или являлось нестандартной управленческой работой. Затем отставили в сторону то, что не было востребовано повсеместно. И, наконец, в прямом контакте с представителями наиболее проактивных руководителей отобрали практики, которые касались всех и выглядели самыми универсальными.
В результате мы выбрали, описали и приступили к внедрению шести ПРМ, которые в наибольшей степени помогают в развитии нашей производственной системы и культуры в данный момент:
1. Проведение совещаний;
3. Визуальное управление;
4. Обсуждение эффективности;
5. Диалог о развитии;
Разумеется, оставили мы и задел на будущее — предварительно описанные и пока не получившие распространение практики второй волны. Однако мы решили не переходить к новым инструментам, пока не добьемся глубокого понимания и использования шести приоритетных управленческих практик по всей организации.
Сейчас, когда с точки зрения внедрения пройдено уже больше половины пути, можно сказать, что самым сложным в этом процессе было согласовать терминологию и представления о правильном менеджменте, найти «метаязык», одинаково понятный руководителям, работающим на нефтедобывающих предприятиях, нефтеперерабатывающих заводах, в подразделениях сбыта и корпоративном центре.
Внедрение ПРМ выстроено у нас «сверху вниз». Вначале практикам и порядку их применения были обучены члены правления. Затем прошло каскадное обучение руководителей на 2–3 уровня ниже в управленческой иерархии. Самым важным было правильно организовать процесс наставничества для тех руководителей, которые уже начали применять практики. В этом нам помогает развитый институт внутренних тренеров и инструменты мониторинга приживаемости практик. Мы связали этот мониторинг с общей оценкой зрелости нашей системы управления.
Внедрение еще идет, поскольку «Газпром нефть» — крупная компания, так что окончательные итоги подводить, наверное, пока рано. Однако уже можно сказать, что внедрение ПРМ стало серьезным объединяющим фактором: руководители из разных блоков и функций смогли выработать единую систему координат и общий управленческий лексикон. Для больших организаций это действительно важно. И, пожалуй, не менее важно понимать, что наше движение к совершенству производственной культуры и развитие управленческой среды происходят в мейнстриме, который убедительно и подробно описал и раскрыл в своей книге Павел Безручко.
Евгений Булгаков, руководитель центра развития СУОД (системы управления операционной деятельностью) группы компаний «Газпром нефть»
Вероятно, вы уже просмотрели оглавление. Если все, что там упомянуто, вам прекрасно известно — примите мои поздравления: по-видимому, вы руководитель, в совершенстве владеющий практиками регулярного менеджмента, и моя книга вам не нужна.
Если после просмотра оглавления вы захотели понять, какие принципы или алгоритмы я предлагаю в конкретном случае, потратьте десять минут на ознакомление с выжимкой. Возможно, этого окажется достаточно — и тогда я порадуюсь за вас.
Если выжимка показалась вам слишком концентрированной и потому непонятной или вас заинтересовали подробности и примеры, прочитайте нужные вам главы или всю эту книгу.
Разумеется, вы можете использовать выжимку в качестве конспекта, чтобы быстро освежить в памяти нужные главы уже после того, как книга прочитана.
1. ЧТО ТАКОЕ РЕГУЛЯРНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ И ЗАЧЕМ ОН НУЖЕН
● Регулярный менеджмент — это системная управленческая работа, у которой есть две цели: исполнение, а точнее, достижение результата оптимальным способом, и формирование команды сотрудников с нужной квалификацией и уровнем вовлеченности. Руководители достигают этих целей, управляя исполнением и командой.
● Регулярный менеджмент выступает оппозицией ручному управлению и бюрократии.
● Управленческую работу можно разделить на стандартную и нестандартную. Соотношение этих видов работы различно на разных уровнях управления: чем выше уровень, тем больше доля нестандартной работы.
● Практики регулярного менеджмента — это помогающие, а не принуждающие стандарты каждодневной управленческой работы.
● Три главных мотива для внедрения регулярного менеджмента:
1. Потребность в операционном совершенстве;
2. Потребность в эффективном рычаге трансформации корпоративной культуры;
3. Необходимость более эффективно обучать руководителей, повышать их управленческую квалификацию.
● Организации внедряют от 6 до 12 практик регулярного менеджмента, и в этом наборе есть как универсальные практики, так и специфичные для конкретной производственной системы.
2. КТО АВТОР КНИГИ И КАКИМИ ИСТОЧНИКАМИ ОН ПОЛЬЗОВАЛСЯ
● Павел Безручко — управляющий партнер «ЭКОПСИ Консалтинг», консультант в области организационного развития и управления людьми, председатель экспертного совета конкурса управленцев «Лидеры России».
● Источники — собственный управленческий опыт и особенно ошибки автора, наблюдения за работой руководителей организаций, книги и статьи классиков менеджмента и психологии, опыт помощи компаниям в создании и внедрении практик регулярного менеджмента.
Практики регулярного менеджмента
Эта книга рассказывает о том, как правильно планировать, делегировать и контролировать работу, давать обратную связь, проводить совещания, подбирать и развивать сотрудников, проводить оценку их эффективности и потенциала и принимать верные кадровые решения. Хотя все перечисленное – часть стандартной управленческой работы, именно здесь у многих руководителей по прежнему сохраняются плохие привычки, приводящие к дорогостоящим ошибкам. Освоение практик регулярного менеджмента поможет повысить качество операционного управления и получать устойчиво высокие результаты во всей организации. Книга написана для занятых людей, поэтому в ней нет пространного сторителлинга или ультрамодных управленческих теорий. Каждая из практик описана в виде четкого алгоритма и набора принципов и сопровождается примерами из жизни. Книга адресована первым лицам, которые намерены трансформировать производственную систему и культуру своей организации – перейти от ручного управления или бюрократии к регулярному менеджменту, а также руководителям любого уровня, которые хотят улучшить свои управленческие навыки.
Оглавление
Приведённый ознакомительный фрагмент книги Практики регулярного менеджмента предоставлен нашим книжным партнёром — компанией ЛитРес.
Редактор В. Подобед
Главный редактор и руководитель проекта С. Турко
Дизайн обложки Ю. Буга
Корректоры Ю. Сычева, Н. Витько
Компьютерная верстка М. Поташкин
© Павел Безручко, 2019
© ООО «Альпина Паблишер», 2019
Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.
Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.
Предисловие от «СИБУРа»
«СИБУР» — крупнейшая нефтехимическая компания в СНГ, Центральной и Восточной Европе, образованная в 1995 году в результате ряда слияний и поглощений. Быстрый рост компании привел к определенным трудностям: процессы, практики работы и культура существенно различались между предприятиями. В конце 2009 года мы задумались о создании единой производственной системы.
Разумеется, нет предприятий, где производственная система полностью отсутствует. Какая-то система есть везде. Какая-то… Вопрос был в другом: как добиться того, чтобы на разных предприятиях применялись одни и те же хорошие идеи или лучшие практики работы? Как сделать так, чтобы на всех заводах люди занимались непрерывными улучшениями и этот процесс не зависел от личности конкретного генерального директора и состава его команды? Думаю, что к поиску «общего знаменателя» нас подтолкнул и кризис 2008–2009 годов. Кроме того, нас интересовало, что делают компании — лидеры мировой индустрии, чтобы быть эффективными и устойчиво развиваться.
Мы обратились в компанию «Дюпон», которая в свое время создала одну из лучших в мире производственных систем в нефтехимии. Их завод в Люксембурге произвел на нас сильное впечатление. Мы вернулись оттуда уверенные в необходимости разработки своей производственной системы. В то время мы делали с «Дюпон» проект в области охраны труда и промышленной безопасности и видели реальный эффект, а тема внедрения нового и долгосрочной приживаемости лучших практик важна как для безопасности, так и для производственной системы.
Центральное место в производственной системе «СИБУРа» (ПСС) занимает стандарт работы руководителя (СРР). Говоря простым языком, СРР — это набор стандартных практик, необходимых для управления и непрерывных улучшений в ежедневной работе каждого руководителя. Для нас СРР — это демонстрация лидерства и готовности руководителя изменяться, развиваться самому.
Второй элемент ПСС — это процесс управления, или то, как мы управляем непрерывными улучшениями. К нему относятся процедуры целеполагания, формирования ключевых показателей (КПЭ) и фокусов в операционной деятельности.
Третий элемент — способности персонала — имеет отношение к тому, как мы развиваем людей, чтобы они могли применять предыдущие два элемента.
Наконец, корпоративная культура, в которой выгодно заниматься улучшениями и управлять на основе СРР, является четвертым элементом нашей производственной системы.
Переход к новой производственной системе постепенно изменил философию работы каждого руководителя в компании. К примеру, с 2008 года я генеральный директор «Томскнефтехима». В ситуации кризиса 2008–2009 годов я мог действовать по-старому: собрать руководителей и вместе с ними определить, какие расходы нужно «срезать». На этом моя работа была бы закончена. А в рамках производственной системы у меня появилась библиотека лучших практик, в том числе и для управления в кризисных ситуациях.
Другой пример — постановка агрессивных целей. У нас было около 60 остановок производства полиэтилена в год. Действуя по-старому, мы могли бы планировать от достигнутого: поставить перед собой годовую цель «снизить число остановок до 55», не проводя принципиальных изменений. В новой производственной системе мы изучили и взяли в качестве ориентира лучшую практику мировых лидеров: менее 30 остановок в год. Помимо этой цифры мы сформулировали набор необходимых мероприятий на 2 года вперед — иными словами, перешли от краткосрочного фокуса к более долгосрочному, требующему принципиальных изменений.
А вот совсем простой пример из области развития и наставничества. На предприятии работает опытный токарь. Привычный подход таков: давайте прикрепим к нему на год молодого рабочего, пусть перенимает мастерство. В новом подходе мы сначала зададим вопрос: а будут ли эта профессия и это рабочее место востребованы в будущем? Возможно, работе на этом станке учить уже не нужно, а следует перейти к новым моделям оборудования с ЧПУ (числовым программным управлением)? Хотим ли, чтобы обучаемые просто копировали то, что опытный токарь делает сегодня, — или нам нужны новые компетенции? В итоге новичка прикрепляют к опытному токарю на 3 месяца, затем он едет на стажировку к производителям станков с ЧПУ, а после этого работает на другом заводе, где подобное оборудование уже есть.
Новая философия работы не всегда внедрялась легко. Мы постоянно задавали вопрос: почему один руководитель ей следует, а другой нет? Спрашивали людей: «Почему не работаешь по-новому?» — и порой получали ответ: «А мне никто не дал конкретного указания!» В результате мы сформулировали несколько важных принципов управления в «СИБУРе»:
Каждый руководитель должен постоянно улучшать то, что делает он и его сотрудники, а не просто исполнять приказы.
Обязанность руководителя — развивать своих людей в ежедневной работе.
Мы ждем от руководителей проактивной позиции по отношению к изменениям.
Вернусь к первому элементу нашей производственной системы. В «СИБУРе» внедрены десять практик СРР:
3. Управление сложной беседой;
4. Приверженность безопасности;
6. Беседы по эффективности;
7. Визуальное управление;
Для формирования этих практик у нас было несколько источников. Во-первых, мы использовали опыт «Дюпона» и результаты управленческого аудита, проведенного «Дюпоном» на предприятиях «СИБУРа». Во-вторых, опирались на обычный здравый смысл. Тут как с яблоком Ньютона: я уверен, что яблоки падали и на других людей, но именно Ньютон осмыслил этот процесс в виде закона физики. Нечто сходное сделали и мы: исследовали, что и как делают в своей управленческой работе самые эффективные руководители на производстве, формализовали это и распространили лучший опыт по всем предприятиям.
К примеру, на заводе течет крыша. Почему проблема не решается? Причина в том, что те, кто знает о проблеме, и те, кто отвечает за ее решение, — разные люди. Визуальное управление (доска, на которой отмечены проблемы) помогает создать общее информационное пространство, где проблемы решаются, а не зависают.
Еще один пример: по данным учетной системы, на предприятии «все хорошо», однако рабочие постоянно говорят о сбоях и проблемах. Очевидно, компьютер врет. Руководителю стоит сделать линейный обход. Он уже делает обходы? Давайте посмотрим, как их делать правильно и эффективно, чтобы наблюдения и разговоры касались действительно важных вещей и приводили к реальным улучшениям. Отсюда выросла наша практика линейных обходов и бесед по эффективности.
Для меня все практики СРР можно разделить на три группы:
1. Делай работу правильно.
2. Делай правильную работу.
3. Следуй нашим ценностям.
Десять практик показывают, где и как именно руководитель должен следовать ценностям «СИБУРа» в своей каждодневной работе.
Внедрение производственной системы позволило существенно повысить вовлеченность людей. Мы начали ставить перед собой агрессивные цели и быстрее внедрять лучшие практики. Улучшилась и командная работа. Теперь источником идей для совершенствования стала вся наша компания, а не только подразделение, в котором работает конкретный руководитель.
Я рад, что Павел Безручко написал эту книгу. Она будет особенно полезна руководителям компаний, еще не приступившим к созданию своей производственной системы или находящимся в процессе ее трансформации. Таким руководителям я могу дать два совета:
Ищите правильный баланс между hard-системой и soft-культурой, установками и навыками людей. Не увлекайтесь только hard-мерами, ведущими к росту прибыли. Результат не будет устойчивым, если вы не измените каждодневную управленческую работу.
Верьте, что ежедневные усилия по улучшению работы людей, их развитию, совершенствованию безопасности дадут свои плоды. Нельзя получить ноль несчастных случаев или ноль процентов брака сразу — это работа вдолгую, но в горизонте от двух до пяти лет результат обязательно будет достигнут.
Игорь Климов, член правления ООО «СИБУР», генеральный директор Тобольских предприятий компании