практики регулярного менеджмента включают stepic
Организационная культура и цифровая трансформация/Практики регулярного менеджмента
Регулярный менеджмент – это жестко регламентированный метод управления организацией, персоналом, финансами и другими процессами. Регулярный менеджмент включает в себя:
Содержание
Обратная связь
Правильная и своевременная обратная связь способна заметно повысить производительность труда сотрудников и команд: прирост составляет от 10 до 20 % по сравнению с ситуациями, где обратная связь неконкретна или отсутствует вовсе.
Обратная связь влияет на цели – их приходится корректировать, а то и изменять. Неправильное использование обратной связи может навредить карьере или всей организации.
Задачи обратной связи
Проведение совещаний
Cовещания необходимы, чтобы:
Эффективность совещания определяется качеством его подготовки, модерации и правильным подбором участников, и экономит время.
Правила эффективных совещаний
Заинтересованные стороны
Действия по отношению к заинтересованным сторонам:
Типично заблуждение о том, что окружающие знают о проекте то же самое, что его руководители и проектная команда. На практике сотрудникам, которых затронут результаты проекта и заинтересованным лицам необходимо целенаправленно доносить информацию о проекте. Для этого формируются планы и проводятся коммуникационные мероприятия. Если сотрудник знает, зачем происходят изменения, он вовлечен в процесс.
Трудности в работе с заинтересованными сторонами могут носить разный характер, в зависимости от интереса заинтересованной стороны. Можно выделить три типа интересов:
Коммуникации
Коммуникация включает задачи по информированию о:
Этапы планирования коммуникации:
Главное в коммуникациях, затрагивающих интересы людей, — соответствие слов и действий, поскольку расхождения всегда будут замечены. Детальность планирования, частота, состав, каналы коммуникаций определяется продолжительностью, сложностью, охватом проекта. Например, перед стартом и на ранних стадиях проекта коммуникации направлены на информирование и разъяснение целей, содержания и плана проекта.
Практики регулярного менеджмента включают stepic
Практики регулярного менеджмента (ПРМ) — это конкретные управленческие действия, повторяющиеся по календарю или в ответ на стандартные обстоятельства. Например, обратная связь, планирование, делегирование, проведение совещаний и т.п.
В каждой компании мы спрашивали руководителей разного уровня, какие практики они реализуют, с какой регулярностью, насколько полезны эти практики. Аналогичные вопросы мы задавали их подчиненным.
Параллельно в этих же компаниях мы исследовали бизнес-системы и эффект от их внедрения. Такой подход дал возможность выяснить, помогает ли регулярный менеджмент повысить операционную эффективность в компании.
Получить значительный эффект от внедрения бизнес-системы (рост выручки, сокращение простоев и затрат, меньшее сокращение численности персонала), удалось тем компаниям, где руководители уделяют регулярному менеджменту больше времени и внимания.
В исследовании мы спрашивали руководителей, какую долю времени составляет регулярный менеджмент, аналогичный вопрос задавали их подчиненным. А экспертов по бизнес-системе (1) в этих же компаниях мы спрашивали, в чем выражался эффект от внедрения бизнес-системы. Коэффициенты корреляции между долей регулярного менеджмента в «бюджете времени» руководителей и размером эффекта говорят о наличии явной взаимосвязи (рис. 1).
Этот вывод подтверждает нашу гипотезу, что развитие бизнес-системы невозможно без описания и внедрения хороших управленческих практик.
Типичный российский менеджер ориентирован на те практики, которые помогают добиться результата здесь и сейчас: постановка задач, статус-встреча, обратная связь. Такие практики респонденты используют регулярно и высоко оценивают их пользу для подразделения. Практики, которые имеют более долгосрочный эффект, получили более низкие оценки.
Распределение по шкалам «Регулярность» и «Польза» разных практик показало, что к «Опоре управления» относят большинство тех, которые связаны с совещаниями и управлением деятельностью, тогда как те практики, которые относятся к группам про управление людьми и безопасностью используются реже, и польза их не так очевидна руководителям (рис. 2).
В открытых комментариях относительно непопулярных практик руководители отмечали: «этим должны заниматься в отделе кадров»; «для этого есть отдел охраны труда и промышленной безопасности»; «это формальность»; «это бред». Такие комментарии — симптом низкой зрелости управленческой системы в организации.
Также можно отметить ярко выраженную связь: если руководитель считает практику полезной, то чаще ее применяет. И наоборот, чем чаще используется практика, тем более высокую оценку ее полезности дают руководители спустя некоторое время. Для популярных практик это логично: попробовал один раз, увидел эффект, решил делать чаще. Интересный вопрос: почему те практики, пользу которых оценивают низко, до сих пор выполняют? Компании могут обнаружить резерв эффективности в этой точке. Например, отменить практику с низкой пользой и высвободить время руководителя. Или же проанализировать, почему практика бесполезна, изменить или доработать ее, согласовать новую версию и распространить в компании новый стандарт.
Подчиненные в среднем оценивают регулярность и пользу практик ниже, чем руководители.
Похоже, руководители переоценивают себя: в среднем их оценки выше на 10% и более (рис. 3).
Ключевые проблемы для подчиненных (судя по открытым комментариям) — непонимание своей роли в практиках, «низкая квалификация руководителя», «стиль, который использует руководитель, неприемлем».
По открытым комментариям видно, что во многих компаниях нет единого представления о том, как правильно использовать регулярные практики. Например, одни участники опроса говорят, что цель обратной связи — регулярно выслушивать проблемы исполнителя, вторые описывают цель этой практики как «в споре рождается истина», третьи абстрактно замечают, что «критика всегда положительно влияет на сотрудника».
Наш опыт работы с компаниями показывает, что практики регулярного менеджмента можно использовать гораздо эффективнее, если заниматься их внедрением системно. Про эффективный опыт внедрения стандартных практик можно прочесть в статье «Как CEO заразить амбицией ключевых руководителей «в этом выпуске журнала.
Вывод 4
Уровень зрелости регулярного менеджмента в российский компаниях очень неоднородный.
Мы обнаружили большой разброс оценки полезности большинства регулярных практик в российских компаниях. Например, оценка пользы самой популярной практики «Постановка задачи» колеблется от 45% до 85% (рис. 4). Наша гипотеза, что причина такого разброса может быть в качестве выполнения практики руководителями. Другая возможная причина — разное представлении о том, как использовать практику (вывод 3).
Вывод 5
Доля времени на операционное управление и профиль по оценке пользы и регулярности управленческих практик значительно не меняется с ростом уровня управления.
У нас была гипотеза, что регулярная работа менеджера высшего звена отличается от линейного руководителя (2). По факту оказалось, что доля стандартной управленческой работы даже растет с повышением уровня должности. Слишком многие управленческие задачи решаются наверху, что приводит к перегрузке топ-менеджеров, задержкам в исполнении принятых решений и недоиспользованию потенциала руководителей среднего и линейного уровня. Как видно на рисунке 6, профили практически ничем не отличаются, кроме того, что руководители высшего звена более высоко оценивают пользу большинства практик.
Вывод 6
Отраслевые различия являются значительными. Компаниям следует адаптировать управленческие практики под свои задачи, а не копировать практики других.
Участники опроса из металлургических и горнодобывающих компаний чаще отмечали пользу применения практик регулярного менеджмента. Это неудивительно — многие компании из этих отраслей действительно активно занимаются описанием и развитием управленческих практик (рис. 7). Как следствие, в таких организациях большинство практик оцениваются как полезные, лишь часть практик из группы «Управление командой» пока не раскрыли свой потенциал.
Похожую тенденцию мы наблюдаем в ТЭК, производственных организациях и компаниях из сферы услуг. Но есть и значимое отличие: по сравнению с металлургией и горной добычей здесь значительно меньше распространены практики управления командой и безопасностью. Основной фокус делается на управлении исполнением текущих планов.
В компаниях транспортной отрасли стандартные управленческие практики существуют, но зачастую воспринимаются как формальность, не приносящая реальной пользы для бизнеса. Это видно как на графике, так и в открытых комментариях участников опроса. Впрочем, такая картина может быть связана с доминированием в выборке исследования руководителей всего нескольких транспортных компаний.
В сфере IT регулярный менеджмент сводится к наиболее базовым практикам управления исполнением и проведения совещаний. Возможно, это связано с быстрым темпом изменений в данной отрасли. Однако с учетом высокой конкуренции за таланты в IT-индустрии, можно предположить, что IT-компании смогут развить бренд работодателя и нарастить свои преимущества на рынке, уделив больше внимания практикам управления командой.
Эти различия лишний раз подтверждают, насколько важно описывать практики под компанию, а не копировать чужие стандарты руководителя, даже если они кажутся правильными, полезными и эффективными.
Модель уровней зрелости регулярного менеджмента
В ходе исследования мы обнаружили значимые различия в уровне развития систем операционного управления компаний-участников. На основе полученных данных и опыта развития управленческих систем мы построили модель зрелости регулярного менеджмента (рис. 8).
Уровень 0. Традиционный. Большую часть времени руководители занимаются «тушением пожаров» и «бюрократией». Руководители оценивают регулярность и пользу практик выше, чем подчиненные. Практики могут быть не описаны, но «навязаны» как обязательные и восприниматься как формальность. Особенность уровня — руководители не только не видят пользы в регулярном менеджменте, но и создают видимость использования неких «лучших западных практик». При этом общее состоянии организации может балансировать от «застоя» к «авралу».
Уровень 1. Переходный. Основное время руководителя по-прежнему уходит на бюрократию или «тушение пожаров». Руководители и сотрудники одинаково низко оценивают пользу управленческих практик («у нас тут куча новых указаний и кипы отчетов — нам не до правильного менеджмента»). Для таких организаций и руководителей характерен реактивный подход к управлению и чрезвычайно короткий горизонт планирования (день/неделя). Тем не менее, в организации присутствуют «острова» изменений — сотрудники, которые здраво оценивают ситуацию и считают, что так дальше продолжаться не может.
Уровень 2. Зарождение регулярного менеджмента. В компании применяются немногие, самые базовые управленческие практики, и практики, специфичные виду бизнеса: например, практика «Линейный обход» в большей степени характерна для производственных компаний, а практика «Обучение нововведению» — для ритейла. Доля регулярного менеджмента в бюджете времени растет, бюрократия и «пожары» сокращаются. Руководители и сотрудники начинают видеть пользу в упорядоченном подходе к управленческой работе.
Уровень 3. Менеджмент в поддержку амбиций. Появляется больше практик, ориентированных на управление достижением результатов. Доля бюрократической и авральной работы составляет не более 30%. Важны и другие изменения: на этом уровне ПРМ — это результат договоренностей менеджмента о верном для этой компании подходе к управлению, алгоритм и принципы каждой практики — консенсус топ-команды, а не «лучшие практики на рынке» или «индивидуальное мастерство каждого». Пользу от применения этих практик подчиненные сотрудники начинают оценивать даже выше, чем сами руководители.
Уровень 4. Вовлекающее лидерство. В компании появляется больше практик работы с командой и других «диалогичных» управленческих подходов, позволяющих вовлечь сотрудников, раскрыть их потенциал и использовать их таланты. Доля бюрократической и авральной работы не превышает 20%.
Мы надеемся, что результаты этого исследования и предложенная модель уровней зрелости помогут читателям в совершенствовании своих систем операционного управления. Мы верим, что управление может и должно быть одновременно — эффективным и гуманным.
(1) В исследовании под бизнес-системой мы подразумевали набор процессов и инструментов, которые применяются для поддержания и повышения операционной эффективности.
(2) В компаниях с выстроенной системой управления чем ниже уровень руководителя, тем большую долю времени занимают практики регулярного менеджмента (так как стандартная работа отлажена), по Д.Лайкеру.
Алгоритм внедрения регулярного менеджмента микроэтапами: минимальный бюджет + каждую неделю улучшения, результаты и окупаемость
Евгений Севастьянов
Управленческий опыт: 18 лет
Консультировал в области регулярного менеджмента более 240 компаний, включая: холдинги, сети магазинов, фабрики, сервисные компании, строителей, государственных служащих, веб-агентства, интернет-магазины.
Автор книги «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков» https://50stories.ru/
генеральный директор и собственник агентства управленческого консалтинга «Открытая Студия»: http://openstud.ru и основатель «Школы регулярного менеджмента» (обучение для собственников и руководителей): https://regular-management.ru/
кому: собственникам, топ-менеджерам
Сценарии использования статьи: кому полезна и для чего
Собственникам и топ-менеджерам — разобраться, как переходить на регулярный менеджмент, чтобы расходы и усилия окупались в процессе, а все действия выполнялись с минимальными рисками.
Почему собственников охватывает “паралич бездействия” вместо внедрения регулярного менеджмента
Мало у кого из собственников есть сомнения в необходимости внедрять регулярный менеджмент(переход от хаотичного управления бизнесом к системному). Тем не менее ждать результатов 8-12 месяцев и всё это время вкладывать деньги, время и другие ресурсы многие просто не готовы.
Главное возражение собственника звучит так: “Слишком долго ждать, а результаты нужны вчера!” Таинственным образом эта мысль парализует какие-либо действия и всё остаётся как было: ручное управление, “тушение пожаров”, работа в режиме форсажа ключевых сотрудников и полусонное царство среди всех остальных.
Можно как угодно к этому относиться: критиковать, возмущаться, призывать к действиям и т.д. Моя практика показала, что более эффективен другой способ — найти решение проблемы. В итоге я разработал технологию: как внедрить регулярный менеджмент с минимальным бюджетом и каждую неделю получать улучшение в компании, которое окупается, приносит деньги и положительно влияет на результаты работы сотрудников.
Внедрение регулярного менеджмента микроэтапами: базовые технологии и алгоритмы
Уверен, что из алгоритма извлекут пользу и те, кто планирует внедрять регулярный менеджмент самостоятельно и те, кто будет пользоваться услугами внешних консультантов.
Преимущества системы внедрения регулярного менеджмента микроэтапами
Нет понимания преимуществ — не будет и мотивации не только переходить на регулярный менеджмент, но и читать статью дальше. Поэтому начинаю с них:
Логика внедрения регулярного менеджмента микроэтапами с результатом “здесь и сейчас”
Для выбора наиболее злободневных работ по внедрению регулярного менеджмента, которые приносят результат здесь и сейчас, незаменимой будет таблица управленческих технологий и их уровней:
Пример описания уровней управленческой технологии “Договорённости и принципы регулярного менеджмента, разбор управленческих ситуаций”
Для иллюстрации того, как это выглядит на практике, привожу пример раскладывания одной из управленческих технологий на уровни освоения и внедрения.
Алгоритм составления микроэтапов при внедрении регулярного менеджмента
Пришло время рассказать, как выбирать задачи для микроэтапа и чем при этом руководствоваться.
Краткий алгоритм внедрения регулярного менеджмента методом микроэтапов для получения быстрых результатов
Теперь встраиваем технологию микроэтапов в общий алгоритм внедрения регулярного менеджмента (во всей красе, масштабе и со всеми деталями он расписан в статье “Как внедрить регулярный менеджмент в своей компании (часть 1): цели, базовые принципы, предстартовая подготовка” ). Как это делаем мы:
Примеры составления первых микроэтапов для проектов внедрения регулярного менеджмента
Предлагаю для иллюстрации примеры микроэтапов, составленных мной для моих клиентов. Обратите внимание, что в большинстве случаев планы составляются исходя из наиболее острых проблем.
Пример №1: Сеть магазинов мебели
Вводная информация: В сети мебельных магазинов (расположена в городе миллионнике, 11 магазинов, общий штат:
90 человек) очень остро стоял вопрос эффективности управляющих магазинами: они не лучшим образом выполняли свои функции. В итоге большинство магазинов показывали неудовлетворительные финансовые результаты, наблюдалась текучка кадров. Ситуация осложнялась тем, что должность руководителя розницы была вакантна 5 месяцев.
Первый микро-этап внедрения регулярного менеджмента:
Пример №2: Медицинская клиника
Вводная информация: Медицинская клиника (общий штат
50 человек) в областном центре столкнулась с проблемой падения числа повторных визитов клиентов и снижения выручки. Одна из проблем была в том, что врачи уводили пациентов: после нескольких приёмов предлагали им визиты в частном порядке. Главный врач был чрезмерно погружён в практику и на выполнение управленческих функций оставлял мало времени. Официальным генеральным директором был собственник. Но по факту он крайне редко выполнял эти функции из-за других приоритетов.
Первый микроэтап внедрения регулярного менеджмента:.
Первый шаг по внедрению регулярного менеджмента
Как оставаться эффективным руководителем даже в условиях пандемии
В основе бизнеса будущего лежит не только использование технологических, но и управленческих инноваций. «Газпром нефть» еще в 2017 году начала внедрять практики регулярного менеджмента во всех своих подразделениях. Проект оказался успешен: управленческие навыки менеджмента, по оценкам самих руководителей, возросли. А в эпоху удаленки применение практик регулярного менеджмента стало фактором, повышающим эффективность работы
Под регулярным менеджментом обычно понимают такой подход к управлению, который предполагает значительную упорядоченность всех процессов и отношений, от деловой коммуникации до планирования или управления ресурсами. Он позволяет сделать более эффективной ежедневную рутинную работу руководителя. Простые алгоритмы и принципы описывают проведение совещаний и планерок, взаимодействие с коллегами, подходы к выявлению и решению проблем и многое другое. Применяя эти практики, руководитель развивает собственные лидерские компетенции, а значит, повышает свою ценность для компании.
Конечно, можно управлять и без единой системы. Руководители же как-то организуют работу своих подразделений: проводят совещания, ставят задачи, контролируют их выполнение, общаются с сотрудниками. Но для большой компании, имеющей офисы в самых разных уголках мира, крайне важна общая корпоративная культура. А для ее создания необходим единый коммуникативный язык. Практики регулярного менеджмента (ПРМ), задающие нормы поведения руководителя в определенных пределах, как раз и работают на формирование такого языка.
Когда несколько лет назад в «Газпром нефти» началось выстраивание новой системы управления операционной деятельностью (СУОД), предполагающей изменение подхода к процессам управления, практики регулярного менеджмента стали одним из инструментов СУОД.
Внедрение ПРМ началось в 2017 году с выявления существующих в подразделениях компании управленческих практик. Для этого проектная команда опросила около тысячи руководителей «Газпром нефти». Также эксперты изучили наиболее успешные истории применения практик регулярного менеджмента в крупных корпорациях. В итоге отобрали около сотни самых успешных примеров, вспоминает директор программы разработки СУОД Александр Мажорин. Затем экспертное жюри, в которое вошли представители различных структурных блоков компании, выбрали наиболее актуальные практики именно для «Газпром нефти». Отбор проходил по ряду критериев, среди которых были соответствие стратегическим целям «Газпром нефти», соответствие целям управления операционной деятельностью и ценностям компании, универсальность применения на всех уровнях управления, востребованность руководителями. В итоге в конкурсе победили семь практик: «Обратная связь», «Проведение совещаний», «Линейный обход», «Визуальное управление», «Обсуждение эффективности», «Диалог о развитии» и «Поведенческий аудит безопасности». После чего началось их внедрение. «Оно началось с лидеров, так как при внедрении очень важно создать критическую массу агентов изменений. Эту роль выполнили топ-менеджеры компании и дочерних предприятий уровня генерального директора и его заместителей», — рассказывает генеральный директор «Славнефть-Мегионнефтегаза» Михаил Черевко. Первые итоги применения ПРМ показали, что большинство руководителей начали обращаться к ним системно и оценили положительный эффект. После этого было решено каскадировать ПРМ на следующие уровни менеджмента: руководителей производственных подразделений. Процесс прошел успешно. «Как итог, сегодня все говорят на одном языке, придерживаются общей управленческой культуры», — резюмирует Михаил Черевко.
Внедрение и адаптация
Перед тем как приступать к внедрению практики, требуется большая предварительная работа. Любую ПРМ сначала необходимо адаптировать к потребностям компании и ее опыту. Поэтому для каждой практики сначала был сформирован понятийный аппарат, затем определены принципы выполнения и описан алгоритм. Реальным воплощением этого труда стали красочные брошюры — инструкции «как делать». «Когда родился конкретный документ — учебное пособие, брошюра, — я понял, что он бесценен. Мы смогли вложить в него все имеющиеся у нас знания, богатейший жизненный опыт и опыт практического руководства многих компетентных управленцев. У меня было ощущение, будто мою интуицию смогли оцифровать», — говорит директор Омского завода смазочных материалов Василий Чугунов.
Так, для практики «Обратная связь» адаптация к потребностям компании означала не просто отзыв «ты сделал это не так», а корректировку неправильного с точки зрения корпоративной культуры поведения. «В компании есть определенные ценности, культурная среда, общепринятые нормы поведения. Люди приходят в „Газпром нефть“ из разных организаций, разных регионов страны, разных этносов. И все они ведут себя по-разному, — объясняет Александр Мажорин. — Например, во многих компаниях принято, чтобы сотрудник докладывал руководителю только хорошее, а о трудностях не сообщал. Но это в корне противоречит ценностям „Газпром нефти“. Мы, наоборот, стремимся вскрывать все проблемы, чтобы решать их и двигаться дальше. И вот руководитель видит, что сотрудник замалчивает сложности. Следовательно, начальнику нужно скорректировать поведение подчиненного. Как это сделать? Все же привыкли руководить по-своему: кто-то может просто побеседовать, а кто-то и голос повысить. Практика „Обратная связь“ описала последовательность действий руководителя. Нужно сначала сообщить сотруднику факт замалчивания им проблем. Затем объяснить, почему такое поведение негативно сказывается на компании. И дальше скорректировать: попросить впредь вместе с хорошим говорить и о плохом».
В некоторых подразделениях пошли еще дальше и творчески доработали базовые инструкции ПРМ к своим конкретным потребностям. Например, в «Газпромнефть-Ямале» алгоритм практики «Проведение совещания» дополнили актуальными именно для этого дочернего общества правилами. «У нас прописан запрет на проведение совещаний по вторникам, а также по пятницам в послеобеденное время. Эти часы наши руководители посвящают бизнес-творчеству и разбору внутренних ситуаций», — рассказывает руководитель программы повышения эффективности операционной деятельности «Газпромнефть-Ямала» Валерий Мартынов. — Культурная трансформация не проходит на раз-два, и все это понимают. Сначала нужно, чтобы практики прижились. Для этого мы адаптируем их под себя, осознавая, что и в идеальных инструкциях могут быть локальные моменты, которые именно нам не подходят«.
Главное — практика
Несмотря на общий процесс внедрения, руководители «Газпром нефти» не все семь первых практик приняли на ура. Меньше всего трудностей, по общему мнению, возникло при внедрении ПРМ «Проведение совещания» и «Линейный обход». «Мы и раньше все это делали, но приведение всех действий к единой системе оказалось очень эффективным», — считает Василий Чугунов.
Но были и практики, вызывавшие сложности с пониманием и применением, такие как «Обратная связь» и «Диалог о развитии». Они применяются ситуативно и результат невозможно увидеть мгновенно, объясняет Михаил Черевко. При этом эти практики ценны. Их использование имеет большой отложенный, накопительный результат для повышения эффективности работы подразделения и компании в целом, уверен топ-менеджер. «Диалог о развитии» оказался самой сложной практикой и для Омского завода смазочных материалов. Но на предприятии уверены, что это практика будущего. «Благодаря ей мы делаем акцент на людей, понимая, что человеческий капитал будет только расти в стоимости, если правильно с ним работать», — говорит Василий Чугунов.
Сложность внедрения практик «Обратная связь» и «Диалог о развитии» Валерий Мартынов объясняет тем, что в традиционной российской бизнес-культуре не принято заботиться о развитии сотрудников и вообще с ними как-то разговаривать. Поэтому далеко не все руководители изначально, пусть даже на интуитивном уровне, умели это делать.
Ощутимый эффект
По наблюдениям Александра Мажорина, изменения, которые ПРМ внесли в управленческие процессы, уже заметны. Наиболее ярко они видны на примере работы проектных команд. Там выше скорость событий, поэтому все неоптимальности, в том числе и в коммуникациях, проявляются быстрее, чем в традиционной линейной деятельности. «В проектных командах СУОД-эффект стал сразу заметен: как в терминах культуры общения, так и в повышении генерации идей. Применение ПРМ создает особую вовлекающую атмосферу, направленную на более эффективную деятельность», — отмечает Александр Мажорин.
При этом четкой временной границы, после которой становится виден эффект от применения ПРМ, выделить нельзя, единодушно отмечают руководители. В среднем, при условии, что большинство управленцев в данном подразделении начинают интенсивно использовать ПРМ, видимые изменения проявляются через Практику мало изучить, нужно ее принять и прочувствовать. Только в этом случае она окажется действительно эффективным инструментом управленческой деятельности, уверены менеджеры.
Между тем оказавшиеся самыми простыми практики уже доказали свою эффективность в цифрах. По данным Михаила Черевко, в «Славнефть-Мегионнефтегазе» в результате применения практики «Проведение совещаний» количество совещаний сокращено в 2,5 раза. «Время, затрачиваемое ранее на совещания руководителями среднего и высшего звена, составляло от 35 до 48% от общего фонда. После внедрения практики „Проведение совещаний“, а именно утверждения регламента встреч, ограничения количества участников, это время сократилось на 25%, высвободилось более 150 человеко-часов в неделю», — подсчитали в подразделении.
Если большинство управленцев в подразделении начинают интенсивно использовать практики регулярного менеджмента, видимые изменения проявляются через месяцев
Применение ПРМ «Проведение совещаний» сократило количество подобных встреч в несколько раз, подтверждает Василий Чугунов. «Если раньше мы проводили пять совещаний, то теперь достаточно двух. На согласование и принятие решения по результатам совещания мы тратили в среднем неделю. Теперь это происходит в режиме онлайн, решение принимается и протокол подписывается прямо на совещании», — рассказывает руководитель ОЗСМ. Также все менеджеры отмечают рост вовлеченности персонала в планы и показатели подразделения, увеличение количества сотрудников, знающих и разделяющих ценности «Газпром нефти». «На предприятии люди начали понимать природу принимаемых менеджерских решений, в результате чего существенно повысилось доверие к руководству «Газпром нефти» и непосредственно «Славнефть-Мегионнефтегаза», — резюмирует Михаил Черевко.
«ПРМ — тщательно проработанная, максимально удобная должностная инструкция для каждого руководителя, дополненная четким набором инструментов. Благодаря ПРМ для всей компании формируется единый образ руководителя: по-человечески он может быть каким угодно, но действовать он будет понятным всем образом. Такого я за 20 лет руководства разными предприятиями еще не встречал, — отмечает Василий Чугунов. — Лично я четыре года нахожусь в режиме применения ПРМ. Вывод, который я сделал: с ними проще договариваться, и благодаря им можно сэкономить время на творческие задачи, которого обычно так не хватает в повседневной рутине».
Будущие практики
В ближайшей перспективе в «Газпром нефти» начнется внедрение двух новых ПРМ: «Целеполагание» и «Делегирование». Их понятийный аппарат уже сформирован, принципы выработаны, алгоритмы действий руководителей продуманы, говорит Александр Мажорин. В течение сентября будут определены пилотные для их внедрения подразделения, конкретизирован фокус внедрения. В середине осени 2020 года руководители «Газпром нефти» получат новые действенные управленческие инструменты.
Запрос на обучение делегированию и целеполаганию в компании был всегда, особенно со стороны руководителей среднего звена. Смысл делегирования — не перекладывание выполнения задачи на другого, а развитие компетенций сотрудника, объясняет Александр Мажорин. «Если руководитель хочет развивать своего подчиненного, он обязан делегировать ему свои полномочия. И поручая сотруднику выполнение задачи вне рамок его ежедневных обязанностей, руководитель передает ему и часть своих полномочий, при этом оставаясь ответственным за результат данной работы. Это риск, но без этого не будет развития», — говорит он. «Между тем мы увидели, что руководители, особенно это актуально для среднего менеджмента, не умеют делегировать задачи, что приводит к их перегрузке и неразвитию сотрудников. Данная особенность присуща не только нашей компании, это характерно для руководителей среднего звена всех российских предприятий», — констатирует Александр Мажорин.
Задача практики «Целеполагание» — научить руководителей вовлекать свою команду в процесс достижения цели. Особенно это актуально для многоступенчатых, иерархических управленческих команд, аналогичных структурам производственных предприятий, где нужно каскадировать цель по всем уровням управления, от топ-менеджмента до линейных руководителей. «Сейчас в компании вносятся изменения в процесс „Управление по целям“, и, прорабатывая их, мы увидели потребность со стороны руководителей в более глубокой поддержке этого процесса. Выяснилось, что, несмотря на то что хорошо отработан верхнеуровневый процесс управления по целям, нет понимания, как вовлечь в их достижение руководителей низшего уровня и их подчиненных. ПРМ „Целеполагание“ призвана ликвидировать этот пробел», — объясняет появление этой практики Александр Мажорин.
Менеджмент на удаленке
С удаленным режимом руководства в компании многие были знакомы еще в докоронавирусные времена. К примеру, в таком формате работает каждый руководитель блока разведки и добычи, имеющий в оперативном управлении распределенный добычной актив. Однако массовая работа в заочном режиме, связанная с антивирусными ограничениями, еще раз доказала необходимость и эффективность применения практик регулярного менеджмента. За полгода удаленки выяснилось, что все из имеющихся и обсуждаемых в компании практик работают дистанционно не хуже, а местами и лучше, чем в очном режиме. Для того, чтобы их эффективно применять, руководителям и сотрудникам необходимо было лишь учитывать ограничения и дополнительные возможности удаленной работы.
Например, практика «Проведение совещаний» отлично зарекомендовала себя и в режиме виртуальных встреч. Оказалось, что сама технология реализации этой ПРМ удаленно через электронные средства коммуникации помогает повысить эффективность совещаний даже по сравнению с очным форматом. «Если вживую сотрудник мог прийти на совещание без материалов или не посмотреть их заранее, надеясь, что коллеги его подстрахуют, то такой человек на удаленном совещании выглядит как минимум неуместно: никто технически не сможет ему помочь и рассказать, в чем дело. Любой участник виртуального совещания вынужден заранее к нему готовиться. Одновременно такой формат встреч накладывает дополнительную ответственность на организатора: забыть или не приложить материалы к совещанию становится недопустимым», — отмечает Александр Мажорин.
Самой сложной для адаптации к дистанционному режиму работы оказалась практика «Линейный обход», предполагающая прямое общение руководителя с коллективом. «Многие, видя слово „обход“, решили, что в условиях ограничений и самоизоляции эта ПРМ неприменима: как можно куда-то идти, если это запрещено? Название коварно. В инструкции к данной ПРМ целями практики обозначены выявление руководителем проблем и содействие их решению. Здесь просто потребовался чуть более творческий подход», — объясняет Александр Мажорин.
Его слова подтверждает Валерий Мартынов. «У нас были сформированы графики выезда всех руководителей на промысел, но пандемия подкосила планы. Стали думать, как выходить из положения. Ряд руководителей начали проводить обходы в режиме ПРМ „Обсуждение эффективности“. На местах сотрудники фотографировали визуальные стенды, отправляли руководителю и по телефону обсуждали, справились ли с задачей, есть ли проблемы, как их решить», — делится опытом топ-менеджер.
Сложностей в период пандемии было много, в целом пришлось менять подход и отношение к жизни, в том числе и к ПРМ, согласен Василий Чугунов. «Живые встречи с людьми приходилось отменять, но саму-то практику отменить нельзя. Мы нашли решение этой проблемы: установили регулярную отчетность для руководителей на местах. Перешли в цифровую среду. Очень помогла установка Skype for Business на все компьютеры. И оказалось, что если я не могу прийти к человеку очно, то по скайпу мы можем обсудить все то же, что и при личном общении. В итоге большой эффект регулярных встреч позволил не только не остановить проект внедрения ПРМ на местах, но и ускорить его», — рассказывает Василий Чугунов.
Оказалось, что на удаленке ПРМ нужнее сотрудникам, чем при очном формате взаимодействия «работник — руководитель». При личных встречах возникает визуальный, эмоциональный контакт, создается особая деловая, творческая атмосфера. Дистанционный формат всего этого лишает. Подавляющему большинству сотрудников и руководителей на удаленке этого человеческого контакта не хватало. Следствием этого становился либо недостаток контроля со стороны руководителя за действиями сотрудника, либо, наоборот, гиперконтроль. ПРМ же помогали структурировать рабочий день и зарекомендовали себя прекрасным инструментом коммуникации: сотрудник получает необходимое и достаточное количество внимания, чтобы эффективно работать, делится наблюдениями Александр Мажорин.
Последние полгода еще раз доказали: руководитель, который умеет применять инструменты цифровизации вкупе с практиками регулярного менеджмента и при очной работе, и в работе с удаленной командой, обязательно достигнет поставленных целей, а значит, подтвердит свою успешность как лидера.