при определении уровня вознаграждения необходимо учитывать

ВС напомнил о правилах определения авторского вознаграждения в трудовом договоре

В Определении № 78-КГ20-1 Верховный Суд разъяснил, как необходимо формулировать условие об авторском вознаграждении за создание служебного объекта интеллектуальных прав.

Работник не согласился с условием трудового договора об авторском вознаграждении

Алексей Кукин работал в ООО «НТЦ тонкопленочных технологий в энергетике» сначала технологом, а затем старшим инженером-технологом. Согласно трудовому договору все результаты работ, созданные с участием работника и по заданиям работодателя, являются собственностью НТЦ. Право на получение патента на изобретение, полезную модель или промышленный образец, созданные работником в связи с выполнением трудовых обязанностей или конкретного задания работодателя, принадлежит работодателю. При этом вознаграждение автора, как указано в договоре, учтено при определении размера его заработной платы.

За время работы в научно-техническом центре Алексей Кукин в рамках своих трудовых обязанностей создал одну полезную модель и девять изобретений. Организация передала исключительные права на изобретения третьему лицу, не выплатив работнику обособленного вознаграждения

Полагая, что имеет право на дополнительную плату за создание указанных объектов, Алексей Кукин обратился в Выборгский районный суд г. Санкт-Петербурга с иском о взыскании вознаграждения за создание служебных изобретений, полезной модели и их использование на общую сумму 1 млн руб.

Две инстанции поддержали работодателя, а ВС – работника

Отказывая в удовлетворении исковых требований, суд первой инстанции, сослался на ст. 1345, 1346, 1353, 1370 Гражданского кодекса. Первая инстанция исходила из того, что Правила выплаты вознаграждения за служебные изобретения, полезные модели и промышленные образцы, утвержденные Постановлением Правительства от 4 июня 2014 г. № 512, в данном случае не подлежат применению, поскольку размер, условия и порядок выплаты вознаграждения согласованы в трудовом договоре. С такими выводами согласилась и апелляционная инстанция.

Судья Санкт-Петербургского городского суда отказал в передаче жалобы на рассмотрение в заседании, поэтому Алексей Кукин обратился в ВС РФ.

Изучив материалы дела, Судебная коллегия по гражданским делам ВС пришла к выводу, что акты первой и апелляционной инстанций приняты с нарушением норм действующего законодательства.

Суд заметил, что ответчик не оспаривает создание спорных объектов истцом, но утверждает, что авторское вознаграждение было выплачено работнику в составе зарплаты. Однако представленные научно-техническим центром локальные нормативные акты – положение об оплате труда, приказ гендиректора о ведении табелей долевого учета работы научного персонала и положение о достижении работниками ключевых показателей эффективности и премировании – не содержат положений, упоминающих условия и порядок выплаты авторского вознаграждения, подчеркнула судебная коллегия.

При этом, добавила она, нижестоящие инстанции не указали какие-либо другие доказательства, с учетом которых можно было сделать вывод о том, что авторское вознаграждение выплачивалось истцу в составе заработной платы. В частности, в материалах дела нет соглашения сторон о размере и порядке выплаты авторского вознаграждения, при предъявлении иска Алексей Кукин сообщил, что такого соглашения с работодателем не заключал.

По мнению ВС, делая вывод о согласовании в трудовом договоре размера, условий и порядка выплаты вознаграждения, судам следовало сослаться на конкретный пункт соглашения. «Ссылка суда на п. 3.3.3 трудового договора, предусматривающий, что вознаграждение автора учтено при определении уровня заработной платы работника, не может быть принята во внимание, поскольку данное положение трудового договора указание на размер, условия и порядок выплаты авторского вознаграждения не содержит», – подчеркнула коллегия.

То есть вопросы о том, изменялся ли размер заработной платы гражданина при создании им служебных изобретений, полезной модели и какую часть заработной платы составляло авторское вознаграждение, суды в нарушение требований ст. 198 ГПК не исследовали, заключил ВС. Дело было направлено на новое рассмотрение в первую инстанцию.

Верховный Суд пояснил, что в этот раз необходимо определить, достигнуто ли между сторонами трудового договора соглашение о размере и порядке выплаты авторского вознаграждения. И если да, то как оно рассчитывается, в какой форме выплачивается и было ли такое вознаграждение перечислено работнику.

Эксперты поддержали подход Суда

По словам юриста КА «Делькредере» Анастасии Дудко, фактически Суд указал, что размер, условия и порядок выплаты авторского вознаграждения должны быть однозначно определены сторонами. Само по себе указание на согласованность авторского вознаграждения не отражает размер, условия и порядок его выплаты, заметила эксперт.

«Позиция ВС представляется обоснованной, поскольку то положение трудового договора, которое суды нижестоящих инстанций посчитали соглашением о выплате авторского вознаграждения, по своей сути лишает работника права на такое вознаграждение, которое должно выплачиваться помимо установленной заработной платы, – полагает юрист. – Работодателям следует согласовывать с работником размер, условия и порядок выплаты авторского вознаграждения так, чтобы можно было установить конкретную сумму вознаграждения, порядок его выплаты, а значит, и сам факт такой выплаты». При этом, добавила она, лучше заключать отдельное соглашение.

«Вознаграждение носит гражданско-правовой характер, а не трудовой, поэтому не может рассматриваться как составляющая часть заработной платы и тем более замещаться выплатой зарплаты. Соглашение о выплате авторского вознаграждения может быть включено в трудовой договор. Но тогда положения трудового договора должны позволять установить, какую часть оплаты составляет такое вознаграждение и как в случае создания результатов интеллектуальной деятельности изменяется оплата труда», – подчеркнула Анастасия Дудко.

Специалист практики «Интеллектуальная собственность» юридической фирмы «Интеллектуальный капитал», патентный поверенный РФ Венер Сагитов поприветствовал действия работника, который дошел до Верховного Суда. «К сожалению, в России не каждый работодатель и работник знают, что за создание и использование служебных изобретений работнику положены материальные выплаты. Отрадно видеть, что ВС смог подробно разобрать вопрос о порядке выплаты авторского вознаграждения и направил дело на повторное рассмотрение в суд первой инстанции», – отметил эксперт.

По его мнению, отказ в иске в первой инстанции и апелляции может быть связан с тем, что в настоящее время отсутствует законодательное положение о минимальных размерах вознаграждения и порядке его выплаты, если стороны решили урегулировать вопрос об авторском вознаграждении в трудовом договоре. «Эти моменты согласуются в трудовом договоре и, конечно, не в пользу работника. Надеюсь, в ближайшем будущем в интересах изобретателей будут внесены изменения в действующее законодательство», – добавил Венер Сагитов.

Если бы Постановление № 512 действовало в случаях заключения между работодателем и работником договора, затрагивающего вопрос об авторском вознаграждении, и устанавливало бы минимальные размеры вознаграждения для таких случаев, этого спора, вполне возможно, удалось бы избежать, заключил эксперт.

Источник

Управление вознаграждением

Эффективное управление стимулами труда позволит Вам: удержать опытных сотрудников, привлечь квалифицированный персонал, построить работу коллектива так, что они сами будут заинтересованы в результатах труда.

Мы проведем эффективный аудит системы стимулирования без отрыва от производства. Результатом проверки станет работа сотрудников с полной отдачей, за которую они будут получать справедливую награду.

Успехи Вашего предприятия во многом зависят от сотрудников, от того как они работают. Как убедить их работать с полной отдачей? Есть только один способ – это грамотное управление мотивацией и вознаграждением персонала. А перед этим необходимо выстроить саму систему вознаграждения работников.

Чтобы Ваши люди шли на работу с удовольствием, работали без «перекуров» и не спешили уйти сразу после условного «звонка», следует уделить время разработке системы мотивации персонала.

У разных категорий сотрудников могут быть разные стимулы к труду. Для подавляющего большинства – это деньги. Человек хочет видеть результат своего труда в соответствующем денежном эквиваленте. Он понимает, чем качественнее он выполнит возложенные на него обязанности, тем больше он заработает. В Вашей компании должны быть внедрены четкие и справедливые критерии оценки труда. Сотрудники должны понимать, ради чего они работают.

Не стоит забывать и про нематериальные стимулы. В определенных случаях они работают лучше, чем деньги: помогают удержать квалифицированный персонал, создать дух состязания, мотивируют людей еще лучше делать свою работу.
Компания «ТОТАЛ» знает все о разработке и внедрении систем мотивации сотрудников и оплаты их труда. Мы проведем качественный аудит и улучшим управление мотивацией работников.
С нами Вы заметите, что Ваш бизнес стал более эффективным.

Источник

Философия вознаграждения персонала. Как построить стратегию вознаграждения персонала или политику вознаграждения персонала

Давайте сразу договоримся: в статье термин стратегия вознаграждения персонала и политика вознаграждения персонала — равнозначные понятия. На чем базируется стратегия (политика) вознаграждения персонала? Основная база – это стратегия компании. Она может быть как формализованной, так и не формализованной. Нет компаний, в которых нет стратегий. Следующий уровень – это HR стратегия. Как правило, она создается на основе стратегии компании с учетом внешней и внутренней среды. Наличие такого каскадирования позволяет перейти к формированию философии вознаграждения персонала.

Философия вознаграждения персонала

Философия вознаграждения персонала – это короткое утверждение, которое формулирует одно из ценностных предложений на рынке труда. Она устанавливает основные принципы вознаграждения персонала, которые распространяются на всю компанию и определяет, что именно компания вкладывает в конкурентное преимущество персонала и как это поддерживается программами вознаграждения персонала. Это очень похоже на видение вознаграждения компании. Философия вознаграждения всегда соотносится с ценностями и стратегиями компании. На философию вознаграждения персонала (а затем и на политику вознаграждения персонала) часто влияет внешняя среда (например, какую позицию хочет занять компания во внешней среде или какие условия диктует рынок к системе вознаграждения) и внутренняя среда (например, корпоративная культура компании: какую среду она хочет создавать и за что вознаграждать сотрудников).

В рамках проектов, в самом начале, мы всегда формируем такое видение. Это затем помогает рабочей группе в формировании политики и структуры вознаграждения персонала. При этом важно обращать внимание на возможность реализации этой философии вознаграждения персонала в компании, так как порой, выполнение этой философии может потребовать создания дополнительных инструментов, которых в текущее время может и не быть в компании. Сформулированная философия вознаграждения персонала дает понимание сотрудникам о том, как работает система вознаграждения в компании. При этом важно, чтобы сформулированная философия вознаграждения персонала обязательно выполнялась на практике. Философия компании в области вознаграждения персонала может пересматриваться.

HighAdvance Consulting Group оказывает услуги по оценке и грейдированию должностей; аудиту и развитию систем вознаграждения компании. За дополнительной информацией обращайтесь к ведущему эксперту Максиму Логинову +7 921 334 67 62 | [email protected]

Политика вознаграждения персонала

Когда философия вознаграждения персонала сформирована, можно переходить к политике вознаграждения персонала или стратегии вознаграждения персонала. Затем разрабатываются процедуры, правила и методы вознаграждения сотрудников, которые, как правило, касаются системы управления эффективностью деятельности, развития сотрудников и их карьеры.

Стратегия вознаграждения персонала (политика вознаграждения персонала) – это, по сути, план реализации философии вознаграждения персонала. Это правила, которые мы применяем к различным категориям персонала. Это четкие шаги как мы отличаем одну категорию персонала от другой в рамках применения вознаграждения (различные подходы в вознаграждении различных категорий персонала) и как мы подходим к разным функциям в организации (например выделение ключевых функций и специальный подход в оплате этих функций).

Стратегия вознаграждения персонала (политика вознаграждения персонала) всегда взаимосвязана со стратегией компании и HR стратегией. Формулировка должна быть четкой, понятной сотрудникам и всегда отражать то, как стратегия вознаграждения персонала реализована в компании. Как правило, стратегия вознаграждения персонала поддерживает стратегию компании, поэтому в ее разработке должен принимать участие менеджмент компании. В связи с тем, что бизнес стратегия компании меняется – стратегия вознаграждения персонала также пересматривается.

При формулировании стратегии вознаграждения персонала сталкиваются интересы сотрудников и компании и, обычно, политика вознаграждения персонала — это достижение баланса в результате переговоров.

Ключевые моменты стратегии вознаграждения персонала

При создании стратегии (политики) вознаграждения персонала нам необходимо определиться со структурой и элементами вознаграждения:

При этом нужно понимать, что, если компания переходит с индивидуальных показателей на корпоративные то, по сути, наступает изменение культуры компании (культура поведения).

Основные принципы, которые учитываются при разработке политики вознаграждения персонала

При создании стратегии вознаграждения персонала желательно помнить об основных принципах (идеальные условия):

Методология создания стратегии вознаграждения персонала (политики вознаграждения персонала)

При построении стратегии вознаграждения персонала (политики вознаграждения) нам могут помочь вопросы, отвечая на которые мы можем сформулировать сбалансированную систему вознаграждения персонала.

В различных компаниях – различные варианты стратегии (политики). Это может быть большой документ, а может быть очень компактный (нам больше нравится последний).

Всю политику вознаграждения персонала можно описать в таблице, в которой есть столбцы:

При описании льгот персонала желательно более подробно изложить зачем вводится та или иная льгота, так как цели введения могут быть разные. Иногда в политике могут отражаться профили компенсационных пакетов.

Источник

Система вознаграждения сотрудников

Не только рядовые работники, но и многие менеджеры отождествляют такие понятия, как «вознаграждение» и «заработная плата». Между тем система вознаграждения сотрудников складывается из совокупности мотивационных инструментов, которые имеют финансовое, материальное или социально-психологическое выражение. Кроме того, пакет вознаграждений может (и даже должен) зависеть от уровня должности, стажа, личной эффективности работника и ряда других факторов.

Система вознаграждения сотрудников и программы признания заслуг

Несколько лет назад монетарные и нефинансовые системы вознаграждения использовались в основном крупными компаниями, однако сегодня, в ужесточившихся условиях кадрового рынка, многие малые/средние предприятия тоже берут на вооружение этот метод привлечения ценных кадров. Справедливо желая получить от персонала максимум производительности, владельцы малых предприятий понимают, что квалифицированный работник тоже хочет получать от работодателя максимум того, что заслуживает. При этом, учитывая бурное развитие федеральных сетей, только немногие из узкоспециализированных соискателей не имеют широкого выбора привлекательных вакансий.

Однако подавляющая часть менеджеров рассматривает термины «вознаграждение» и «признание заслуг» как синонимы, хотя для эффективного функционирования мотивационной системы различие между этими инструментами должны понимать не только управляющие, но и рядовые работники.

Вознаграждение

Вознаграждением называют сумму всех поощрений, предоставляемых работникам:

Создавая систему вознаграждения, владелец компании должен позаботиться о том, чтобы она имела чёткое и очевидное для сотрудников разделение с институтом оплаты труда. Гарантированный размер зарплаты является фиксированным денежным вознаграждением работника. Эта часть вознаграждения не зависит от финансового состояния организации, личных качеств сотрудника или иных факторов.

Постоянная (или фиксированная) часть заработной платы складывается из нескольких установленных законом РФ составляющих:

При этом переменная часть заработной платы должна быть привязана к профессиональным достижениям сотрудника и подчёркивать его ценность для компании:

Кроме того, следует отличать вознаграждение от выплат за заслуги, которые также входят в постоянную часть заработной платы. Выплаты за заслуги включают надбавку за непрерывный стаж труда в компании, квалификацию, наличие профильного образования.

В настоящее время многие специалисты приходят к убеждению, что выплаты за заслуги имеют низкую мотивационную эффективность. Например, нет никакой гарантии, что работник, имеющий диплом, будет трудиться с лучшими результатами, чем его коллега, «выросший» на предприятии из неквалифицированной должности. Самоучка может оказаться более ответственным, амбициозным, стрессоустойчивым. А компания тем временем будет постоянно расходовать средства на поощрение малоэффективного сотрудника, имеющего «корочки».

То есть смысл системы вознаграждения заключается в следующем: каждый сотрудник должен отдавать себе отчёт, что дополнительные выплаты нужно заработать, повышая свою эффективность и полезность для предприятия.

Признание

Программа признания заслуг работника также является частью мотивационной системы, однако признание рассчитано не на финансово-экономическое поощрение, а на социально-психологическую мотивацию сотрудника. Признание заслуг — это ключ к высокой мотивированности сотрудников, причём не связанный с крупными расходами и сложными финансовыми системами стимулирования, что особенно актуально для небольших компаний.

Формы признания заслуг сотрудников перед организацией:

Не менее важной формой поощрения является личное признание заслуг от непосредственного и вышестоящего руководства.

Непосредственный начальник имеет возможность ощутимо повысить мотивацию подчинённых, если возьмёт за правило отмечать достижения каждого сотрудника сразу же после окончания хорошо выполненной работы. Похвала должна быть аргументированной, с акцентированием внимания на особенно успешных моментах и желательно публичной. Метод личного признания заслуг не стоит компании ни копейки, однако обладает высоким мотивирующим действием.

Среди других малозатратных форм влияния на моральное состояние работников можно назвать отправку на домашний адрес письма или открытки с благодарностью; письменное выражение благодарности за хорошо подготовленную документацию; привлечение внимания коллектива к положительному отзыву, оставленному клиентом.

Построение эффективной системы вознаграждения сотрудников

Под объектом системы вознаграждений подразумевают весь наёмный персонал предприятия, а объектом выступает линейный и функциональный аппарат, посредством которого реализуется система действий, связанная с вознаграждениями.

Этапы формирования системы вознаграждений:

Внедрение системы вознаграждений может преследовать одну или несколько целей. Прежде всего это обеспечение конкурентоспособности компании на рынке труда, что создаёт приток новых и сохранение имеющихся кадров, нужных предприятию. Кроме того, материальное стимулирование позволяет повысить производительность труда, а также установить контроль над расходами на содержание персонала.

Система стимулирования должна быть построена таким образом, чтобы механизм начислений был понятен каждому сотруднику, а функционирование системы не было сложным и дорогим в обслуживании (последнее требование легко осуществляется при помощи автоматических информационных систем).

Виды вознаграждений работников:

Разновидности систем вознаграждения

Каждое предприятие самостоятельно разрабатывает программы вознаграждения, отвечающие индивидуальным потребностям компании, учитывающие особенности организующей схемы, минимизирующие влияние агрессивной рыночной среды. Однако процесс разработки системы оплаты труда должен опираться на два основных принципа:

Тарифная оплата труда

Тарифная система представляет собой совокупность нормативов, регулирующих уровень заработной платы в зависимости от различных факторов:

Тарифная сетка — это документ, оформленный в виде таблицы с тарифными ставками, которые могут охватывать рабочий час или дневную смену. Ставка является денежным выражением вознаграждения за труд той или иной сложности: размер ставки вырастает вместе в разрядом сотрудника. Тарифная система предусматривает две формы оплаты труда: повременная и сдельная зарплата.

Повременная зарплата учитывает квалификацию и фактически отработанное сотрудником время. Эта форма оплаты применяется в тех случаях, когда деятельность, предусмотренная той или иной должностью, не подлежит нормированию. Другая область применения повременной оплаты — деятельность, которую трудно разделить на конкретные операции, учесть их объём, выделить наиболее важные аспекты работы.

Различают две формы повременной системы оплаты труда: простая и повременно-премиальная.

Простая форма подразумевает оплату фактически отработанного времени (часов или смен) и не учитывает количество или сложность выполненных в ходе работы операций. Расчёты с сотрудниками складываются из тарифной ставки, умноженной на количество отработанных часов/смен.

Повременно-премиальная форма заработной платы предусматривает вознаграждение не только за количество, но и за качество оказанных компании услуг. Размер премии обычно выражается в процентах от оклада сотрудника.

Применение повременной оплаты труда характерно для расчётов с сотрудниками административно-управленческого аппарата и работниками обслуживающих подразделений, а также для оплаты труда совместителей.

При сдельной форме уровень зарплаты труда зависит от конечных результатов выполненной работы, причём в процессе начисления учитываются как количественные, так и качественные показатели труда. Сдельная форма расчётов с персоналом призвана стимулировать сотрудников к повышению производительности труда и качеству выполняемой работы.

Размер сдельной зарплаты основывается на системе сдельных расценок, установленных предприятием за выполнение каждой операции или единицы продукции. Подобная форма начисления зарплаты возможна на производствах, условия которых позволяют точно подсчитывать количество и оценивать качество производимых работ.

Бестарифный способ расчётов с персоналом

Бестарифная система расчётов с персоналом ставит уровень зарплаты работника в прямую зависимость от конечных результатов группы, частью которой является сотрудник; применение данной системы не предусматривает твёрдых ставок или окладов.

Бестарифная форма вознаграждения может принимать различные формы:

Система вознаграждения в России и на Западе

В американских компаниях длительное время применяли такой способ краткосрочного вознаграждения, как бонусные программы. Бонусы вводились для вознаграждения отдельных достижений сотрудника или группы. Однако система бонусов и премий должна быть строго структурирована и прозрачна, иначе она будет восприниматься сотрудниками просто как регулярная надбавка, начисление которой не зависит от производительности труда.

На сегодняшний день большинство западных компаний предпочитают применять программы, которые вознаграждают вклад в достижения компании на уровне подразделения или коллектива.

Участие в прибылях

Участие коллектива в распределении прибылей — это система, предусматривающая распределение между сотрудниками доли чистых прибылей, полученных в течение определённого периода. Участие в прибылях — это стимулирование сотрудников к более производительному труду, повышение вовлечённости в дела и интересы компании. Работник, который получает процент от прибылей, начинает интересоваться успехами компании, демонстрирует бережливость по отношению к имуществу организации, проявляет стремление к повышению результативности своей работы и устранению недостатков производственного процесса.

Кроме того, внедрение данного инструмента помогает снизить текучесть кадров: для получения права на участие в прибылях сотрудник должен отработать в компании от двух до четырёх лет.

Фондовые опционы

Опционы на акции — популярный на западе, но малоизвестный в России инструмент стимулирования производительности труда. Суть его заключается в праве работников среднего звена и линейных сотрудников приобретать акции предприятия по фиксированным ценам в течение длительного времени (обычно не менее десятилетия). Подобно плану по распределению прибыли фондовый опцион является долгосрочным методом мотивирования: для получения права на приобретение акций по льготной стоимости сотрудник должен отработать в компании определённое время.

Системы вознаграждения групп имеют неоспоримые преимущества, однако этим инструментам свойственен один существенный недостаток. Стимулирование достижений группы часто не учитывает разницу между вкладом отдельных работников, что приводит к вознаграждению неэффективных кадровых единиц и упадку мотивации: зачем стараться, если слабые участники тоже получают награду? В этом случае на помощь приходит программа поощрения индивидуальных достижений.

Программы признания

Западная система менеджмента давно пришла к заключению, что деньги являются важным, но не главным мотиватором для персонала. Нематериальное вознаграждение сотрудников тоже является эффективным способом поощрения: для многих людей имеет значение, что важность и сложность их труда отмечается, признаётся членами коллектива.

Программы признания могут иметь разнообразные формы: структурированная программа, состоящая из регулярных, запланированных мероприятий или неформальные, персональные фомы признаний, такие как частичный перевод сотрудника на удалённую работу из дома, награждение дополнительным выходным, составление графика с учётом пожеланий отличившегося сотрудника.

Признание может носить и символический характер, например, вручение именной кружки или другого сувенира. Однако подобный приём будет эффективным только в том случае, если его использует руководитель небольшой компании, сотрудники крупного, процветающего предприятия вряд ли оценят подобный жест.

Рекомендуемые формы дополнительных компенсаций для российских работников

За последние десять-двадцать лет мотивационная система персонала претерпела существенные изменения. Современный мир стремительно меняется, потому системы вознаграждения быстро устаревают. Кроме того, если говорить о внутренней среде организации, то неизменная система стимулирования постепенно вызывает привыкание, а следовательно, утрачивает свои мотивационные функции.

Немаловажный аспект, на который российские менеджеры до сих пор обращают недостаточно внимания, — талантливые работники. Известно, что в западных компаниях люди работают по двадцать-тридцать лет, а в России с уходом советской системы мотивации этот опыт оказался утерянным. К перспективным сотрудникам нужен особый подход, вознаграждение таких работников должно быть адекватно оказанным ими услугам. В сети Интернет по тематическим площадкам гуляет история сотрудника, который разработал инновационный приём, принёсший компании полтора миллиона чистой прибыли. Руководство отметило достижение сотрудника публичным вручением грамоты и USB-флешки. Пожалуй, если бы вклад работника вовсе остался без внимания, это было бы лучше.

Специалисты выделяют следующие актуальные для предприятий России способы мотивации:

Доход руководителя и персонала

При установлении должностных окладов для руководителей необходимо учитывать не только объём и характер деятельности, прописанный для данной должности, но и личные качества лица, занимающего эту должность. В мотивационных целях оклады руководителей могут повышаться при условии роста качества или объёма производимого продукта, выполнения заданных показателей, устранения текучести кадров в вверенном подразделении. Порядок и условия повышения вознаграждения оговариваются в трудовом договоре; если речь идёт об одном из ключевых руководящих постов, договор может носить индивидуальный характер.

Структура доходов работника часто складывается из множества разнообразных статей:

Мотивация персонала и стратегия компании

Мировой опыт ведения бизнеса показывает, что коммерческий успех компании на семьдесят-девяносто процентов зависит от правильного выбора стратегии. Наличие чётких стратегических целей обеспечивает опору в принятии решений, позволяет иметь конкретные ориентиры в процессе управления компанией.

Однако грамотно составленная стратегия не гарантирует успеха сама по себе: многое зависит от способа реализации. Реализация стратегии осуществляется на рабочих местах, поэтому очень важно мотивировать персонал на выполнение заданных стратегических целей. Чем доступнее описан стратегический план, тем выше вероятность его эффективной реализации.

Во многих компаниях наблюдается огромная пропасть между разработанным генеральным планом и ежедневной работой организации. Необходимо детализировать стратегию, добиваться того, чтобы общие положения плана превращались в чёткие инструкции, алгоритмы, системы показателей, которые регламентируют операционную деятельность рядовых сотрудников.

Каждого сотрудника можно включить в систему мотивации с помощью KPI — ключевых показателей эффективности, которые с помощью коэффициентов или процентных показателей отражают степень выполнения поставленных целей. Оптимальное количество целей для одного работника определяется его положением в оргсхеме компании.

Заключение

Система вознаграждений и программы признания — это две равноценные части механизма мотивации. Каждый из этих инструментов может быть эффективен как в крупном бизнесе, так и на малых предприятиях. Однако, чтобы обеспечить результативность и окупаемость внедряемых программ, сперва необходимо определить желаемое поведение работников и обозначить цели, которые должны преследовать разрабатываемые программы. При условии проведения грамотной аналитической работы, предшествующей реорганизации системы мотивации, предприниматель получает возможность приобрести весомые преимущества перед конкурентами.

Источник