положение об эффективности обучения персонала

Обучение персонала в организации

Обязательные виды

Если речь идет о профессиональной подготовке, реализуемой, в соответствии с Федеральным законом от 29.12.2012 № 273, по программам профессиональной подготовки, переподготовки или повышении квалификации, то необходимость их прохождения для работников определяется на усмотрение работодателя ( ст. 196 ТК РФ ). В то же время обучение и переподготовка персонала организации становится обязательной мерой, если оно является условием выполнения работниками определенных видов деятельности (ст. 196 ТК РФ).

Еще одна форма обязательной подготовки работников осуществляется в сфере охраны труда ( ст. 212 ТК РФ ). Постановление Минтруда России, Минобразования России от 13.01.2003 № 1/29 предусматривает следующие ее виды:

Не обязательные, но очень нужные

Законодательство не предусматривает иных обязательных видов подготовки помимо выше перечисленных. Тем не менее на практике внутреннее обучение персонала в организации проводится повсеместно. В одних предприятиях оно ограничивается введением в должность и передачей дел, а в других разработана целая система обучения персонала в организации. Компании, избравшие второй путь, очевидно достигают гораздо большей эффективности как на управленческом, так и на экономическом уровнях. Это объясняется тем, что система учебы на предприятии решает задачи, соответствующие основным аспектам развития сотрудника:

Рассмотрим, какие методы задействует корпоративное обучение персонала организации на каждом из этих уровней.

Методики

Итак, чем быстрее принятый на работу человек адаптируется к новой рабочей среде и корпоративной этике, тем быстрее он продемонстрирует ожидаемые от него результаты. Помимо традиционной практики наставничества, для этой цели все чаще используются электронные методы (презентации, пособия, корпоративные соцсети). После успешного прохождения адаптации для развития сотрудников компании основным становится поддержание их мотивации, а также совершенствование их профессиональных, коммуникативных, управленческих и прочих специфических навыков. Формы обучения персонала в организации следующие.

Указанные методы не только работают на развитие тех или иных навыков, но и укрепляют лояльность сотрудников к компании за счет предоставления возможности профессионального роста.

Организация процесса обучения персонала

Начальным этапом организации процесса обучения персонала является постановка целей. Цели обучения персонала в организации должны быть четко сформулированы не только для самого работодателя, но и для сотрудников. От того, насколько хорошо работник представляет себе цель, будет зависеть уровень его мотивации и успешности изучения материала. Кроме того, цели определяют общую концепцию подготовки кадров и выбор конкретных методик. Далее следует осуществить оценку потребности в развитии, которая позволит ответить на ключевые вопросы: кого учить и чему учить. На основании этого проводится комплекс подготовительных мероприятий, включающий в себя выбор образовательных программ и поставщиков данного вида услуг. Затем осуществляется сам образовательный процесс с последующей проверкой полученных знаний. Завершающим этапом является оценка эффективности проделанной работы. Вся процедура должна быть закреплена в таком локальном нормативном акте, как положение об обучении персонала в организации (скачать его можно в конце статьи).

Цена вопроса

Если вопрос учить или не учить не стоит, когда речь идет об обязательных видах подготовки кадров, то в случае корпоративного развития он возникает неизбежно. Немалую роль в принятии работодателем соответствующего решения играет финансовый аспект. Получение качественных образовательных услуг в рамках единой системы развития сотрудников, работающей на долгосрочную перспективу, не может стоить дешево. Таким образом, затраты на обучение персонала в организации должны планироваться соотносимо с прибылью и фондом заработной платы в расчете на одного сотрудника. При этом в ряде случаев законодательством предусмотрена возможность освобождения от обложения НДФЛ суммы оплаты предприятием образовательных услуг. В соответствии с п. 21 Налогового кодекса РФ, речь идет о подготовке по основным и дополнительным образовательным программам в российских компаниях, осуществляющих образовательную деятельность, либо иностранных, имеющих право на ведение образовательной деятельности.

Источник

Как и зачем оценивать эффективность обучения персонала

Как часто бывает: заказала компания тренинг, сотрудники его дружно прослушали, заполнили анкеты и на этом все. Тренер получил свои деньги, а компания — ожидает новые результаты в бизнесе. Но при этом руководство компании не знает уровень навыков сотрудников до обучения, чему они научились на тренинге, и во что компания вложила деньги в итоге. Такая себе метафизика в кадрах.

Современные инструменты онлайн-образования позволяют увидеть полную картину обучения специалистов и отследить его эффективность на любом этапе. Что же такое эффективность обучения персонала, в чем она измеряется, и как ее можно не только отследить, но и повысить — читайте в материале ниже.

Что такое эффективность корпоративного обучения и в чем она измеряется

Эффективность обучения — это четкий показатель, который говорит, насколько обучение персонала помогло компании достичь поставленных целей.

Успешность обучения финансовых специалистов часто измеряется увеличением ликвидности и рентабельности бизнеса либо же минимизацией штрафов. Но для каждого специалиста, в зависимости от программы обучения и специфики его работы, будут свои показатели.

Важно! Если во всех этих случаях увеличилась прибыль и сократились издержки компании — обучение можно считать эффективным.

Екатерина Ивлева, СЕО Финансовой академии Актив:

Прежде чем отправлять сотрудников корпоративного клиента на обучение, мы спрашиваем о его целях и ожиданиях. Например, им нужны специалисты, способные просчитать риски вывода новой продукции на рынок, оптимизировать производство или увеличить прибыль на 20%. Уже от этой задачи выстраивается весь дальнейший процесс обучения.
Вначале мы тестируем сотрудников, чтобы понять, каких им навыков не хватает для реализации этой задачи. Потом составляем программу обучения, обучаем и через месяц-два по его окончанию проводим повторное тестирование. Смотрим, как сотрудники применяют новые знания на практике и насколько их обучение помогло компании достичь поставленной цели. Без тестирования это все отследить было бы невозможно.

Что показывает тестирование и когда оно проводится

В нашей академии любой курс, очный или дистанционный, начинается и завершается тестированием навыков на digital-платформе Finassessment. Так мы отслеживаем динамику обучения и понимаем, насколько оно было эффективным.

На очном обучении тестирование проводится дважды: в начале и в конце обучения. А на дистанционных курсах специалисты сдают тесты намного чаще, что и делает его более результативным.

Вот так выглядит результат тестирования сотрудника по теме управленческого учета

Какие отчеты говорят об эффективности обучения

Все время обучения HR-специалист или руководитель, курирующий обучение сотрудников в компании, регулярно получает различные отчеты, которые формируются по результатам тестирования. Например, каждую неделю в его личном кабинете на платформе Finassessment автоматически формируется отчет об успеваемости каждого сотрудника. В нем видно, как часто специалист заходил на платформу, какие вебинары смотрел, что скачивал и просматривал, на сколько процентов сдал промежуточное тестирование и сколько раз его проходил.

А еще в том же кабинете можно самостоятельно сформировать и скачать такие отчеты:

Слева — сравнительный отчет группы, а справа — отчет по приросту навыков

Каждый из этих отчетов показывает, какие темы стоит подтянуть отдельным сотрудникам, и насколько эффективно проходит обучение. С такими отчетами руководитель может вовремя заменить незаинтересованных в обучении специалистов на других, более мотивированных, и сэкономить деньги компании.

Как тестирование повышает эффективность обучения

Эффективность обучения во многом зависит от профессионализма преподавателей, правильной методологии обучения, технической поддержки и контроля со стороны методического отдела. Все это есть в нашей академии. Но если у самих сотрудников нет мотивации учиться — система, даже самая идеальная, может не сработать.

Но тестирование помогает справиться и с этой задачей. Как показывает практика, когда сотрудники знают, что на курсах будет регулярная проверка знаний, они серьезнее относятся к обучению. Больше выкладываются, чтобы показать результат руководству или опередить коллег. Но это далеко не все плюсы инструмента.

Тестирование также помогает:

Анализ результатов тестирования позволяет еще во время курсов повлиять на успешность обучения специалистов, а после них — провести эффективные кадровые ротации, разработать траекторию карьеры для ценных сотрудников и решить, в каких направлениях развивать персонал дальше.

Источник

Оценка эффективности обучения персонала: модели, методы и способы

Что такое оценка эффективности обучения персонала организации и зачем ее проводить

Оценка эффективности обучения персонала — это комплексная процедура анализа полученных знаний, приобретенных навыков и общего развития работников. Она помогает понять, оправдывают ли себя финансовые вложения. С помощью современных методов удается проанализировать, насколько увеличилась эффективность работника, улучшились компетенции и уровень профессионализма. Соответственно, вы сможете прогнозировать рациональность последующего вложения средств.

Оценку проводят из-за того, что современные вузы не справляются с запросами бизнеса. Налицо явное отставание образовательных программ высших и средних учебных заведений от постоянно изменяющихся требований компаний, стремительно возрастающих ожиданий рынка. Так случается, что специалист приходит на производство с уже устаревшими знаниями, которые непригодны для эффективного роста и развития компании. Соответственно, работодатель вынужден вкладываться в обучение.

Хорошая компания готова потратит деньги на развитие сотрудников, ведь сама коммерческая деятельность подразумевает вложение средств ради получения прибыли. Вот тут-то и обнаруживаются трудности оценки эффекта от подготовки. Чтобы процедура проводилась не ради оценки, HR-менеджерам важно понимать, что они будут делать с ее результатами, стоят ли усилия вложенных средств.

Основные цели оценки эффективности обучения персонала

Оценка эффективности обучения персонала считают заключительным этапом управления развитием персонала в организациях и на предприятиях. Средства, которые тратят на профессиональное обучение, рассматриваются как инвестиции в развитие персонала. Эти капиталовложения должны принести отдачу в виде увеличения эффективности деятельности компаний и предприятий, роста позиций на рынке.

Целесообразность программы обучения персонала прямо пропорциональна сроку возможного использования полученных знаний. Создание некоторых программ обучения ставит своей задачей вовсе не выработку конкретных профессиональных навыков, а нацелено на формирование определенного типа мышления и поведения. В последующем измерение эффективности программы довольно сложно произвести напрямую, ведь результаты рассчитаны на долговременный период и связаны с поведением и сознанием людей, которые не поддаются точной оценке.

Вы можете использовать любые методы оценки. Учитывайте, что количественный учет эффекта от подготовки работников нужен для формирования социального баланса предприятия. Однако количественные методы не помогут вам проанализировать результаты обучения персонала в плане уровня профессиональной подготовки, его соответствия целям предприятия. Только благодаря качественным методам оценки результатов подготовки вы определите эффективность обучения персонала.

Модели оценки эффективности обучения персонала

В менеджменте используют несколько моделей оценки эффективности обучения сотрудника, которые направлены на анализ определенных критериев. Основную модель разработал Дональд Киркпатрик, но в последующем ее дополнил Дж. Филипс. Существует и еще одна модель — “Таксономия Блюма”, но ее чаще используют в зарубежных компаниях. В целом, все из них достойны внимания HR-ов, которые нацелены на повышение результативности обучения и развитие сотрудников.

Описание модели оценки эффективности обучения по Киркпатрику

Подходы к оценке эффективности системы обучения персонала у большинства руководителей разнятся. Но, как показывает практика, почти все работодатели используют четырехуровневую модель американского исследователя Дональда Киркпатрика. Она была подробно описана в 1959 году в книге “Четыре ступеньки к успешному тренингу”. Инструмент в настоящее время широко распространен и считается традиционным.

Проведенный HR-специалистами мониторинг методов анализа эффекта от подготовки сотрудников показал: чем больше уровней модели используется, тем сложнее становится процедура оценки, но точнее результат. Трудоемкость оценочных мероприятий с применением четвертого уровня модели Киркпатрика превышает даже затраты на проведение всего цикла обучения. По признанию самого автора технологии, проведение оценки обучения на четвертом уровне не всегда целесообразно из-за ее высокой стоимости.

Особенности модели оценки эффективности обучения Дж. Филипсома

Американец Дж. Филипс в 1991 году добавил в модель Киркпатрика пятый уровень оценки — RОI. Он предназначен для анализа отдачи от инвестиций в развитие сотрудников. На сегодняшний день его модель получила признание и успешно используется по всему миру. Однако при ее выборе вы должны понимать, что вам придется потратить время, ведь многоступенчатый анализ нельзя провести в считанные дни.

Формула расчета RОI:

ROI= (доходы – затраты) : затраты х 100%

Вместе с расчетом RОI довольно часто вычисляют показатель срока окупаемости. Он отражает период времени окупаемости инвестиций, которые были вложены в подготовку. Показатель срока окупаемости является обратным по отношению к показателю RОI.

Характеристика дополнительного метода оценки “Таксономия Блюма”

Существует и еще одна модель, которая практически неизвестна в России. Она носит название “Таксономия Блюма” (Bloom’s Taxonomy). Модель состоит из трех перекрывающихся частей или сфер — ЗУН:

Модель очень похожа на модель Киркпатрика, только с ее помощью нельзя сделать финансовую оценку эффективности управления обучением персонала и понять, насколько правильно выбирают и используют программы HR-ы. Вы сможете только понять, вырос ли уровень профессионализма персонала и как это отразилось на работе.

Методы оценки эффективности обучения персонала

Специалисты выделяют четыре основных метода качественной оценки результатов профессиональной подготовки. При первом способе происходит анализ способностей и знаний сотрудников непосредственно в ходе или по завершению курса обучения. При использовании второго способа оцениваются профессиональные знания и навыки конкретно в условиях производства. Третий способ — оценивает влияние обучения на параметры производства. Четвертый способ направлен на экономическую оценку.

Применяя разные способы оценки можно определить степень овладения профессиональными знаниями и навыками. Как правило, для этого используют экзамен классической формы, «проверочные ситуации». Иногда непосредственный руководитель обучаемого сотрудника проводит оценку профессиональных знаний и навыков в условиях производственной ситуации.

Результат от полученных знаний оценивают по формулам или опытным путем по истечении некоторого временного интервала — шести или двенадцати месяцев после завершения курса. За этот промежуток времени проявится значимость знаний, которые приобрел сотрудник в процессе обучения, пройдет состояние эйфории, возникшее сразу по завершению программы. Применение этого способа поможет определить степень практического использования полученных знаний.

Установление степени влияния подготовки сотрудников на параметры производства можно рассматривать как основной оценочный уровень, который связывает результаты обучения с требованиями необходимыми для успешной работы и развития производства. Показатели такого анализа выражают в физических величинах, к которым относят численность персонала, коэффициент брака, коэффициент текучести кадров.

На что обратить внимание HR-у при оценке эффективности обучения персонала

В настоящее время отсутствуют комплексные методы анализа, применение которых позволило бы с точностью определить степень влияния обучения на каждый отдельный фактор. Экономическая оценка результативности подготовки сотрудников основана только на целесообразности осуществления инвестиций в персонал, человеческие ресурсы. В качестве основного критерия принимают размер получения дополнительного чистого дохода, после того как программы обучения будут реализованы. В этом случае:

Установленные критерии оценки эффективности обучения персонала еще до начала подготовки должны быть доведены до сведения всех участников процесса — слушателей, тренеров и менеджеров процесса. После финиша программы и подведения результатов итоги сообщают в службу управления персоналом, руководству обучавшихся сотрудников и самим сотрудникам, а затем используют при планировании дальнейшей подготовки.

Как показывает практика, на сегодняшний день проблемой является не необходимость оценки эффективности обучения или отсутствие таковой, а определение выбора ее конкретного алгоритма. Будьте внимательны, чтобы не отправить сотрудников на полностью бесполезные программы, от которых больше вреда, чем пользы.

Источник

Положение об обучении персонала и другие документы

В Трудовом кодексе вопросам обучения сотрудников отведено несколько статей, однако закон регламентирует далеко не всё. Сегодня поговорим о документах, которые не обязательны, но могут упорядочить работу организации в этой сфере.

Бумаги не обязательные, но полезные

Речь идет о внутренних документах организации: положении об обучении персонала, годовом плане и приказах на обучение сотрудников. Трудовой кодекс не обязывает работодателей составлять их, но они могут стать опорой кадровику, помочь систематизировать виды и формы обучения, выстроить единую систему с учетом целей и ожидаемых результатов.

Положение об обучении персонала, годовой план могут разрабатывать все организации, особенно это актуально для крупных организаций численностью более 1 000 человек, компаниям с разветвленной структурой и территориальной отдаленностью филиалов, где есть единые требования к бизнес-процессам или за обучение в компании отвечают разные люди. Также это будет актуально для производственных предприятий, где велик процент рабочих кадров и инженерно-технических работников (ИТР), у которых есть обязательное обучение и аттестация.

В этом вопросе очень многое зависит от самой организации. Где-то стараются максимально зафиксировать все элементы системы обучения и строго ей придерживаются; где-то планы составляют, но меняют в течение года; где-то потребности в таких документах нет вовсе. Однако не забывайте, что некоторые внешние формы обучения (подготовка, переподготовка, повышение квалификации, обязательные аттестации и пр.) сотрудников могут потребовать оформления приказов, распоряжений, ученических договоров и пр. О них мы расскажем в следующих статьях.

Приказы на переподготовку и повышение квалификации составляйте легко и быстро в программе Контур-Персонал.

Положение, стандарт или регламент

Как будет называться этот документ, зависит от компании: Стандарт обучения и развития, Регламент проведения обучения, Положение о развитии талантов — единых требований к названию, равно как и к содержанию, нет. Для простоты назовем его «Положение об обучении персонала».

Вот несколько рекомендаций по содержанию документа:

Будет здорово, если вы отразите в Положении об обучении персонала систему оценки эффективности. Существует много методик, можно использовать одну из них или выработать свои критерии. Главное — определить инструмент, который позволит понять, насколько эффективно проведено обучение и как это позволяет достичь бизнес-результата компании. И если обучение неэффективно, то почему.

План на год: реально ли? надо ли?

Составлять годовой план обучений, семинаров, конференций и пр. по закону обязаны только учреждения бюджетной сферы. Остальные работодатели вправе обойтись без него. Однако такой график будет полезен, если вы сталкиваетесь с обязательным обучением или аттестацией сотрудников. Его также удобно использовать, если в организации есть практика тематических/сезонных стратегий, например, в этом году решено упор сделать на повышении эффективности мастерского состава. В плане вы можете отметить основные этапы, крупные мероприятия и сроки, а частные задачи решать в течение года.

«У нас в компании планирование обучения — гибкий процесс, каждый руководитель подразделения определяет потребность сотрудников самостоятельно: кто-то на год вперед, кто-то в оперативном режиме. Тут все зависит от ситуации, необходимость в обучении может и в середине года возникнуть: задачи поменялись, сотрудника перевели на другую должность и расширили его трудовые функции, приняли в компанию сразу много новых работников и многое другое», — делится своим опытом
Наталия Фефелова, менеджер по обучению компании СКБ Контур.

Приказы как страховка для работодателя

Нужен или нет приказ на обучение сотрудников, решать тоже вам. Этот документ можно использовать в разных целях: обязать работников выполнять распоряжения руководства, придать статусность обучающему мероприятию, зафиксировать выделение средств и пр.

Не забывайте и о юридической стороне вопроса, например, если на обучение уходит сотрудник, чья деятельность связана с повышенными требованиями к технике безопасности. Приказом можно урегулировать изменения в рабочих процессах компании, когда, например, из-за тренинга у вас целый день будет отсутствовать персонал ключевого отдела. Приказ станет вашей «страховкой», если с работником во время внешнего обучения произойдет несчастный случай. Такое, к сожалению, тоже случается.

Хочется порекомендовать кадровым службам делать документы об обучении максимально простыми и понятными. Чтобы сотрудники организации знали, как построена система в целом, на что они имеют право, где найти тот или иной документ, к кому обратиться. Образцы заявлений, регламенты взаимодействия, планы по подразделениям — сделайте их приложениями к Положению об обучении персонала. Будет удобно, если вы составите схему бизнес-процесса: основные участники процесса, порядок взаимодействия и пр. Как правило, это дает очень хорошие результаты.

Об авторе: Ольга Куцко, сертифицированный член Института CIPD, выпускник Nottingham Trent University 2014, опыт работы в сфере HR более 9 лет.

Источник

5 методов и 5 шагов оценки обучения персонала

Apr 1, 2021 2:03:15 AM / Автор Yva.ai

В 2016 году HR-специалисты компании MW-Light 1 сумели снизить стоимость обучения сотрудников в 21 раз. Как им это удалось?

Исходно расходы компании на тренинги составляли около 4 млн р. в квартал. Внушительная сумма на обучение в MW-Light набегала из-за того, что нужно было регулярно обучать региональных менеджеров работе с обновлённым ассортиментом.

Обучение одного менеджера по продажам обходилось в 3800 рублей в месяц. HR-менеджеры MW-Light предположили, что стоимость можно снизить, провели оценку эффективности обучения и кое-что нашли.

Обучение для региональных сотрудников проводилось в формате выездных тренингов, что довольно дорого. Но оказалось, что многих сотрудников устроило бы дистанционное обучение. А некоторые даже обрадуются такой возможности, потому что тогда можно самим выбирать, когда учиться.

Выбор формата оказался решающим для MW-Light в решении по снижению расходов на обучение персонала. «Теперь мы не тратим деньги на командировочные, авиабилеты, номер в отеле для тренера. Когда рынок выходит новая линейка продуктов, маркетинг собирает по ней презентации, а я на их основе создаю курсы, которые сотрудники проходят в свободном режиме. В месяц это обходится компании 179 рублей на менеджера», – рассказывает Лана Виноградова, руководитель проекта дистанционного обучения MW-Light.

В новых реалиях на первый план выходит грамотная оценка эффективности обучения персонала – функция, которая определяет, что именно можно улучшить в текущей системе обучения сотрудников, чтобы она работала лучше, а стоила дешевле.

С чего HR-у начинать оценку качества обучения? Какие существуют методы оценки эффективности обучения персонала? В чем их преимущества и ограничения? Разбираемся с вопросами цены / качества обучения сотрудников – в новом материале Yva.ai.

Оценка обучения персонала de facto

Как показывает практика, часто оценка обучения персонала сводится к формальному заполнению анкет по окончании тренинга. Слушатели делятся реакцией и выражают благодарность наставнику. Более сложный и глубокий анализ не проводится, потому что HR-менеджеры или руководители:

Однако, чтобы измерить эффективность инвестиций в обучение персонала, поверхностной оценки недостаточно. Тем более этого не хватит, если мы хотим понять, что полезно улучшить в действующей системе обучения сотрудников.

Сегодня существует много способов оценить эффективность обучения персонала – начиная с классической модели Киркпатрика и заканчивая современными комбинированными системами и методами.

Рассмотрим 5 наиболее актуальных методов оценки эффективности обучения персонала, встречающихся в современной практике HR-ов и попробуем разобраться, в чём их отличия, возможности и ограничения.

Оценочная модель Дональда Киркпатрика

Д. Киркпатрик называет оценку неотъемлемой частью цикла проведения обучения – наряду с постановкой целей, выбором участников, формированием расписания и другими этапами. По его мнению, оценка позволяет понять, насколько программа соответствует потребностям обучающихся сотрудников.

С помощью оценки эффективности обучения персонала можно определить, подходит ли выбранный преподаватель группе учащихся: применяет ли он эффективные методы передачи знаний, способствуют ли его инструменты обучения поддержанию интереса участников, улучшению коммуникации и решению непосредственных задач бизнеса.

Модель Киркпатрик оценивает обучение (тренинг) по четырёхуровневому алгоритму, где важна каждая ступень, которая оказывает влияние на следующий этап.

Шаг #1 Реакция (Reaction) – выясняем у слушателей, понравился ли им тренинг. В качестве инструмента используются стандартные опросники. В анкету можно включить вопросы об актуальности программы, доступности подачи материала, организации занятий и т. д.

Шаг #2 Научение (Learning) – определяем, какие знания приобрели слушатели в процессе обучения, есть ли прогресс в их компетенции и мотивации. Определитесь с критериями эффективности обучения. Воспользуйтесь специальными тестами и практическими заданиями. Ещё можно провести деловые игры или, например, предложить коллегам кейс-тесты для оценки усвоения знаний.

Шаг #4 Результаты (Results) – анализируем результаты, достигнутые специалистами после обучения. Сравниваем данные «до и после» по ключевым показателям для этих специалистов: например, заявкам, продажам, привлечённым клиентам, удержанию существующих клиентов, удовлетворённости клиентов и т. п.

Важное преимущество оценочной модели Киркпатрика в том, что она даёт визуальное представление об эффективности обучающей программы в компании. К ограничениям модели можно отнести трудности в измерении на уровне оценки поведения, а также неготовность некоторых руководителей проходить оценку и работать с коучами. И самое главное – отказ от расчета окупаемости обучения.

Пятиуровневая модель Дж. Филипса (ROI)

Впоследствии программа оценки обучения персонала Киркпатрика была усовершенствована, расширена и дополнена экспертом в области управления персонала Джеком Филипсом. В частности, появился пятый уровень – расчёт финансовой отдачи от инвестиций компании в обучение.

Стоит отметить, что реализация модели Филлипса возможна только в компаниях, где ведется управленческий и финансовый учёт. Сам Джек Филлипс советовал применять этот метод оценки только с наиболее дорогостоящими и долгосрочными образовательными проектами, так как к ограничениям метода относят его чувствительность к точности и системности данных, что делает его ресурсоёмким.

Системная модель Стафлебима (CIPP)

В 1971 году профессор американского университета Мичиган Дэниел Стафлебим совместно с коллегами разработал системную модель оценки CIPP. Особенность этой модели оценки обучения персонала заключается в том, что она позволяет оценить не только полученный результат обучения, но и сам процесс.

Оценка обучения по системе CIPP состоит из 4 этапов.

На первом этапе, который называется context evaluation и переводится как оценка процесса, происходит выбор цели развития и выявление потребности персонала в обучение.

На втором этапе – Input evaluation, означающим оценку на входе, оцениваются

возможности, которыми располагает компания (бюджет, сроки и т. п.), а также рассматриваются различные альтернативы обучения – повышение квалификации персонала, подготовка и переподготовка сотрудников.

Выбираются методы обучения: микрообучение (microlearning), наставничество, тренинги, семинары, карьерное консультирование и т. п. Подбираются оптимальные программы. Этот этап отвечает на вопрос «Как нам это сделать?».

На четвертом этапе происходит product evaluation (оценка продукта) – оценка результата обучения. Последний этап завершается ответом на вопрос «Программа обучения работала?». Становится ясно, удалось ли компании достигнуть заявленных целей или нет.

К ограничениям системной модели Стафлебима относят отсутствие оценки непосредственно перед началом обучения, что делает невозможным подсчет окупаемости проекта. Также модель имеет недостаточную детализацию и нехватку рекомендаций по применению каждого из своих этапов.

Однако HR-специалист может воспользоваться моделью для оценки процесса внутреннего обучения, например, для оценки развития навыков клиентоориентированности менеджеров по продажам. Подобный кейс описан в книге специалиста по управлению, бизнес-тренера Елены Макоты «Игра стоит свеч. Как оценить эффективность бизнес-тренинга?»10.

Целевой подход Ральфа Тайлера

«Отец образовательной оценки» – как любят называть американского педагога Ральфа Тайлера – в 1942 году представил миру свой целевой оценочный подход Tyler’s Objectives Approach. Автор подхода сделал упор на постановку чётких целей и задач обучения, считая их размытость причиной подавляющего числа проблем в сфере образования.

Всё начинается с выбора целей и задач обучения и их систематизации. Следующий этап занимает поиск проявления выбранных целей в трудовом поведении сотрудников. Далее определяются ситуации, при которых они могут быть достигнуты.

На четвёртом этапе определяются со способом оценки обучения. Последний этап является решающим: при обнаружение расхождения между запланированными и итоговыми результатами программа корректируется, после чего оценочный цикл повторяется снова.

Преимуществом подхода Тайлера является высокая ориентированность на точную постановку целей, а мы уже не раз упоминали, что целеполагание определяет достижимость результатов при решении подавляющего большинства бизнес-задач.

Оценочная модель Майкла Берда (CIRO)

Оценка обучения по модели CIRO состоит из 4 элементов – content evaluation (оценка содержания), input evaluation (оценка входов), reaction evaluation (оценка реакции), outcome evaluation (оценка полученных результатов).

На этапе C выбираются цели и задачи обучения.

На этапе I оцениваются ресурсы компании, а также подбираются оптимальные программы обучения, критерии оценки эффективности и будущих результатов.

На этапе R запрашивается обратная связь. Это может быть выборочный опрос среди сотрудников, которые прошли обучение.

На этапе O подводятся итоги, полученные результаты сравниваются с плановыми.

Модель CIRO во многом схожа с моделью оценки обучения Киркпатрика. Согласно ей оценка эффективности обучения также основывается на показателях удовлетворённости сотрудников процессом обучения и измерение влияния обучения на различные аспекты деятельности компании.

Модель Берда близка к системной модели Стафлебима CIPP и имеет схожие ограничения – трудности в проведение регулярной оценки сотрудников, проходящих длительные программы обучения, а также отсутствие ясности и конкретности в процедуре оценки результатов. С той лишь разницей, что Берд оценивает реакцию обучающихся, а не само обучение.

С чего начать оценку эффективности обучения персонала? Как выбрать оптимальный метод?

Шаг #1 Цель

HR-у важно понимать, что он будет делать с полученными в ходе оценки эффективности обучения результатами. Поэтому первый и главный вопрос, который стоит задать: зачем нам нужна эта процедура? Важно ответить не только с позиции менеджера по персоналу, но и с позиции руководства и сотрудников, проходящих обучение.

Например, вы оцениваете эффективность тренинга по влиянию и убеждению в коммуникации. Руководителя может интересовать:

Сотрудникам же важно, помогает ли обучение легче и эффективнее добиваться нужных показателей по KPI, развиваться профессионально и добиваться новых карьерных достижений.

Важно помнить, что обучение должно соответствовать стратегическим целям компании, например, выход на новый рынок или увеличение прибыли, и решать конкретные задачи в разрезе этих целей. По итогам обучения далеко не последним аспектом оценки является соответствие приобретённых навыков и знаний сотрудников этим целям.

Шаг #2 Критерии

Критерии оценки очень сильно зависят от её предмета. Обратите внимание на то, что вы собираетесь оценивать: тренеров, слушателей, процесс обучения, результаты или всё вместе. Чем больше аспектов, тем больше критериев оценки вам нужно и тем сложнее система.

Конкретизируйте, что вы понимаете под продуктивностью обучающей программы и в чём она выражается. Критерии оценки эффективности обучения нужно довести до сведения всех участников образовательного проекта: руководства, слушателей, тренеров, HR-ов.

Шаг #3 Метод

Сравните между собой несколько методов оценки обучения. 5 из них мы коротко описали в этом материале, но это далеко не полный перечень возможных подходов. Изучите их преимущества и ограничения, обратите внимание, как это соотносится с вашей основной целью оценки.

Если в первую очередь интересует качество обучения, полезны методы, глубоко оценивающие образовательный процесс. А если, например, финансовый результат, то подойдут методы, включающие оценку монетизации новых навыков сотрудников.

Шаг #4 Бюджет

Расходы на оценку обучения персонала – важный фактор при выборе метода, будь то самостоятельная реализация или оценка с привлечением независимого эксперта. Некоторые методы требуют вложения настолько значительных ресурсов: финансовых, временных и трудовых – что у руководителей вызывает вопросы окупаемость уже самой оценки, а не обучения персонала.

В случаях, если вы уверены, что для оценки обучающей программы целесообразно применить сложный и ресурсоёмкий метод, полезно делать SWOT-анализ. Оцените сильные / слабые стороны решения, возможности и угрозы. Это поможет найти нужные аргументы, чтобы убедить руководителя. Или покажет, что применить более простые и доступные методы в вашем случае – более разумно.

Шаг #5 Реализация

После того, как проект оценки обучения персонала будет реализован, его итоги должны быть озвучены всем участникам.

Оценка прошла хорошо, если большинство коллег так или иначе высказали мнение о том, как прошла обучающая программа, что хорошего / полезного из неё вынесли обучающиеся и как изменился опыт сотрудников после обучения.

На основе обратной связи HR-специалисты, тренеры и руководители смогут принимать решения о том, что изменить в обучающей программе. Это может быть формат, как сделали в MW-Light. Или – акцент на практику. Или – системный подход. Или – геймификация, чтобы помочь закреплять навыки.

Источник