определите потребности в профессиональном обучении в данной ситуации

Управление профессиональным обучением

Автор: Пользователь скрыл имя, 14 Мая 2013 в 20:15, контрольная работа

Описание работы

Программное обучение компании Японцев и Канады очень отличаются, тем, что подход к обучению японцев очень долговременный, чем канадский. Недостатков Канадской системы образования в принципе нет, потому что критерии отбора у них не на столько расширенны по с равнению с японцами. Они делают акцент на более специализированном обучении на приобретении высокой профессиональной квалификации. Преимущества канадской системы в том, что кандидаты нанимаются в соответствии с их специализацией.

Содержание

Работа содержит 1 файл

Управление профессиональным обучением.docx

Министерство образования Российской Федерации

Уральский государственный экономический университет

Управление профессиональным обучением

Исполнитель: Студент 2 курса

Практическая ситуация № 1……………………………………………………. 3

Практическая ситуация № 6……………………………………………………9

Практическая ситуация № 1

Программное обучение компании Японцев и Канады очень отличаются, тем, что подход к обучению японцев очень долговременный, чем канадский. Недостатков Канадской системы образования в принципе нет, потому что критерии отбора у них не на столько расширенны по с равнению с японцами. Они делают акцент на более специализированном обучении на приобретении высокой профессиональной квалификации. Преимущества канадской системы в том, что кандидаты нанимаются в соответствии с их специализацией. После отбора интервью, они проходят всего двухдневную программу по ориентации, т.е. знакомятся с компанией и ее задачами, а также общаются со специалистами. После обучения кандидатам дают их первое задание, т.е. во время работы они уже начинают набираться навыков, и по истечении 6 месяцев молодые специалисты проходят свою первую аттестацию по оценке исполнения. Их руководители отслеживают их недостатки, если они есть, то они рекомендуют другую программу обучения.

Недостатками японцев является, то, что они подвергают очень длительному обучению сотрудников. По окончанию, которого, только через два года, стажер будет определен какой должности он в наибольшей степени соответствует, т.е. пройдя длительное обучение сотрудник может и не получить хорошую работу. Преимущества японцев в том, что их компания предвещает успех, так как их компания является самой востребованной и самой лучшей. А также можно выделить то, что компания Японии своих наиболее перспективных стажеров направляет на обучение по управлению для прохождения трехмесячной специальной программы в Центр управления. Стоимость обучения по этой программе очень дорогое, следовательно, компания заинтересована в своем будущем штате сотрудников, на его успех в работе.

Для выпуска наиболее эффективных менеджеров подходит Канадская система обучения, это связанно с тем, что их специализация более узкая и сфокусирована на приобретение высокой профессиональной квалификации по данной специальности, т.е. обучение направлено только на одну специальность. Японская система образования уделяет особое внимание совершенствованию личности и общему образованию и уступает право на обучение трудовым функциям работодателя, т.е. их обучение является всесторонним, что не дает никакую гарантию в дальнейшем. А также Япония делает очень большой денежный вклад на обучение своих сотрудников, и это не дает полной гарантии того, что кандидат пройдет полностью все обучение, и останется у них. В Канадском обучении все просто, их обучение не долгое и не очень затратное. Сотрудник сразу начинает стажироваться и практиковаться, следовательно, приносить фирме прибыль.

Определенную пользу компании смогли бы извлечь для себя в том случае если бы они использовали например, обмен сотрудниками, это повлияло бы на то, что профессиональные знания, которые увеличились бы, а также важность работы в своей компании.

Практическая ситуация № 2

Потребностью в профессиональном обучении в данной ситуации следующие, Надежде Мальцевой необходимо в срочном порядке изучить компьютер, т.е. научиться пользоваться программами, так как она является начальником и в ее подчинении сотрудники. Надежде необходимо воспользоваться помощью начальника отдел информатики «Неон», для своих сотрудников, так как программа «Директор по персоналу» им для работы не нужна, а самой воспользоваться услугами университета. И в дальнейшем задуматься о об обучении сотрудников для повышения квалификации ежегодно.

Практическая ситуация № 3

Следует начать подготовку персонала с того, что им объяснить чего от них хотят на обучении, затем провести лекции о том, что от них требуется, т. е. что по окончании программы руководители должны получить четкое представление о своих задачах, функциях и обязанностях, и дать понять, что каждый руководитель должен выработать навыки управления. Затем, провести небольшое тестирование, для того чтобы выяснить уровень знаний и составить программу обучения. Сотрудникам рассказать про важность работы бизнес-школы и про методы Западной Европы. В дальнейшем каждый в зависимости от стажа работы, проходит стажировку в компании, для закрепления материала, после чего региональный директор оценивает их знания аттестацией и каждый год проводить обучение для повышения квалификафии.

Источник

Определение потребностей в профессиональном обучении

2.1. Определение потребностей в профессиональном обучении

Управление этим процессом профессионального обучения начинается с определения потребностей, которые формируются на основе потребностей развития персонала организации, а также необходимости выполнения сотрудниками организации своих текущих производственных обязанностей.

Выполнение должностных обязанностей требует от сотрудников ор­ганизации знания рабочих процедур и методов, выпускаемой продук­ции и оказываемых услуг, умения работать на установленном оборудо­вании и т.п. Потребности, связанные с выполнением производственных обязанностей, определяются на основе заявок руководителей подразде­лений и самих работников, путем проведения опросов руководителей и специалистов (отдел профессиональной подготовки рассылает анкету с просьбой указать в ней потребности в профессиональном обучении), анализа результатов работы организации, тестирования сотрудников.

Стратегия развития компании, зафиксированная в специальных документах и выступлениях ее высших руководителей, также являет­ся важным источником сведений о потребностях в профессиональном обучении. Задача специалистов часто состоит в том, чтобы перевести достаточно общие положения организационной стратегии на язык профессионального обучения.

2.2. Бюджет профессионального обучения

2.3. Цели профессионального обучения

На основании анализа выявленных потребностей нужно сформу­лировать цели каждой программы обучения. Цели профессионального обучения должны быть:

> конкретными и специфическими;

> ориентирующими на получение практических навыков;

> поддающимися оценке (измеримыми).

При определении целей необходимо помнить о принципиальном различии между профессиональным обучением и образованием: пер­вое формирует конкретные навыки и умения, необходимые данной организации, второе направлено на общее развитие обучающегося в определенной сфере знаний.

Цели обучения с точек зрения работодателя и самого специалиста существенно отличаются.

Точка зрения работодателя. Немецкие специалисты В.Бартц и Х.Шайбл считают, что с позиции работодателя целями профессио­нального обучения являются:

· организация и формирование персонала управления;

· овладение умением определять, понимать и решать проблемы;

· гибкое формирование персонала;

Точка зрения наемного работника. Бартц и Шайбл определяют следующие цели профессионального образования:

· поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации;

· приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности;

· приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияю­щих на работу фирмы;

· развитие способностей в области планирования и организации
производства.

2.4. Оценка эффективности профессионального обучения

Один из вариантов оценки эффективности может быть основан на теории человеческого капитала, в соответствии с которой знания и квалификация наемных работников рассматриваются как принадлежащий им и приносящий доход капитал, а затраты времени и средств на приобретение этих знаний и навыков — инвестиции в него

.Можно выделить следующие характеристики основного капитала:

Цена приобретения — это сумма расходов на набор рабочей силы, ознакомление ее с производством и первоначальное обучение.

Восстановительная стоимость устанавливается для каждой группы сотрудников и выражает стоимость набора и обучения работника каждой профессиональной группы в текущих ценах.

Балансовая стоимость BV рассчитывается по формуле:

где r — предполагаемый срок занятости;

р — число отработанных лет;

C — восстановительная стоимость.

В балансе показывается общая сумма вложений в трудовые ресурсы на начало планового периода (затраты на выбор и обучение), указывается объем произведенных в течение отчетного периода инвестиций, подсчитывается величина потерь вследствие увольнений, устаревания знаний и квалификации и выводится стоимость на конец рассматриваемого периода.

Другой подход оценки эффективности обучения связан с выделением результатов обучения для разных субъектов и оценкой их качества.

Говоря об эффективности обучения мы должны выделить три основных субъекта данного процесса:

Преподаватель, ведущий курса, который часто является и разработчиком программы обучения;

Клиент, участник программы обучения, направленный на курсы вышестоящим руководителем;

Заказчик, оплачивающий программу обучения и заинтересованный в быстром включении полученных слушателем знаний и навыков в трудовой репертуар.

У каждого из участников данного процесса существует свое представление об эффективности обучения:

Преподаватель – как правило оценивает результат по овладению знаниями, умениями, навыками, активности слушателей в процессе занятий. Для оценки используются экзамены, зачеты, упражнения.

Участник программы, клиент – как правило ориентируется на создавшуюся в процессе обучения атмосферу, возникший или пропавший у него интерес к данной теме. Наличию или отсутствую сформированного конкретного представления о технологии работы. Для оценки используется опрос, обратная связь по результатам обучения, анкеты.

Заказчик, вышестоящий руководитель оценивает качество обучения по набору и количеству тех навыков, которые были перенесены в практическую деятельность. Для оценки используется аттестация работников через определенный промежуток времени, интервью с руководителем по анализу проблем деятельности.

Оценка эффективности программ обучения является центральным моментом управления профессиональным обучением в современной компании. Все чаще затраты на профессиональное обучение рассматриваются как капиталовложения в развитие персонала организации. Эти капиталовложения должны принести отдачу в виде повышения эффективности деятельности организации. Так, многие экономические организации ожидают от профессионального обучения дополнительной прибыли.

Оценить эффективность каждой отдельной программы достаточно сложно, поскольку далеко не всегда удается определить ее влияние на конечные результаты деятельности всей организации. В таком случае эффективность может оцениваться по степени достижения стоявших перед программой целей.

Некоторые программы обучения создаются не для выработки конкретных профессиональных навыков, а для формирования определенного типа мышления и поведения (характерно для программ, направленных на профессиональное развитие персонала, например молодых сотрудников организации). Эффективность такой программы довольно сложно измерить напрямую, поскольку ее результаты рассчитаны на долговременный период и связаны с поведение и сознанием людей, которые не поддаются точной оценке. В подобных случаях можно использовать косвенные методы:

· тесты, проводимые до и после обучения и показывающие насколько увеличились знания обучающихся;

· наблюдение за поведением прошедших обучение сотрудников на рабочем месте;

· наблюдение за реакцией обучающихся в ходе программы;

· оценку эффективности программы самими обучающимися с помощью анкетирования или в ходе открытого обсуждения.

В любом случае критерии оценки должны быть установлены до обучения и доведены до сведения обучающихся, обучающих и управляющих процессом профессионального обучения в организации. После завершения обучения и проведения его оценки результаты сообщаются в отел человеческих ресурсов, руководителям обучавшихся сотрудников и самим сотрудникам, а также используются при дальнейшем планировании профессионального обучения. Очень полезным является проведение повторной оценки эффективности обучения путем анализа изменений в результатах работы прошедших его сотрудников через определенный период времени (полгода или год), что дает возможность оценить долгосрочный эффект программы.

Источник

Блог про HR-аналитику

Сделать репост в соц сети!

пятница, 20 ноября 2020 г.

Как проводить анализ потребности в обучении: шаблон и пример

Эта статья от команды Erik van Vulpen, все гайды от них здесь HR руководство по HR руководствам (справочник)

Как проводить анализ потребности в обучении: шаблон и пример

Содержание

Что такое анализ потребностей в обучении?

Лучшие практики анализа потребностей в обучении

Пример шаблона анализа потребностей в обучении

Шаг 1. Определение целей организации

Шаг 2. Определение релевантного поведения на работе

Поведение

Способен эффективно выстраивать и поддерживать отношения с широким кругом потенциальных клиентов; оставаться в центре внимания.

Способен определить и эффективно расширить возможности, когда они возникают.

Превратить возможность в сделку

Укажите, как они могут решить свою проблему с помощью опыта, и скрепите сделку печатью.

Шаг 3. Определите необходимые знания и навыки

Поведение

Описание

Строить отношения и выявлять возможности

Необходимые навыки
S1. Активно тянуться к созданию сетевых возможностей
S2. Установление взаимопонимания, находя точки соприкосновения
S3. Корректировка подхода с учетом различий в характеристиках, потребностях, целях и задачах клиентов
S4. Узнать у клиента о предпочтительном способе связи (например, электронная почта, телефон, WhatsApp, WeChat)
S5. Оставаться на высоте и регулярно проверять наличие новых возможностей.
S 6. Проверка предположений о финансовом состоянии клиента и готовности к закупкам
S7. Использование информацию, связанной с процессом принятия решений клиентом, организационной структурой и профилем всех лиц, участвующих в принятии решения о покупке
S8. Установление графика последующей связи
S9. Поддержание отношений с ключевыми лицами, принимающими решения и влияющими на него

Необходимые знания

K1. Система управления взаимоотношениями с клиентами / база данных

K2. Социальный стиль клиента (например, аналитический, водительский, выразительный, дружелюбный)

K3. Эмоциональный интеллект

K4. Важность клиентского опыта для повышения лояльности

K5. Методы вопросов и способы их использования для выявления потребностей клиентов и создания возможностей

K6. Методы продаж

Превращение возможностей в сделку

Необходимые навыки
S1. Определение сигналов к совершению сделки
S2. Продажа с использованием предметной экспертизы
S3. Узнать у клиента о его бизнесе
S4. Проведение процесса и определение области для улучшения в будущих возможностях
S5. Работа с возражениями, чтобы понять первопричину
S6. Разработка временной шкалы
S7. Достижение консенсуса для урегулирования
S8. Привлечение опытных специалистов для заключения сложных сделок

Необходимые знания

К1. Методы закрытия сделки (например, предположение о закрытии сделки, закрытие по незначительным пунктам, работа с возражениями как барьера для продажи, предложение стимула к закрытию, использование последнего шанса, прямое предложение о сотрудничестве)
К2. Разница между закрытием с продажей и обеспечением следующих шагов в процессе продаж
K3. Процессы обработки или разрешения возражений
K4. Методы переговоров
К5. Тактика влияния

Шаг 4. Обучение

Анализ потребностей в обучении для отдельных случаев

Задачи

Ответ на звонки домофона, когда раздается звонок в дверь

Приветствие гостей и сопровождение их в зал ожидания

Предлагать гостям отдохнуть с любимым напитком

Ответы на вопросы посетителей

Управление ожиданиями относительно времени ожидания

Источник

Чему учить? выявление потребности в обучении

«Отдел кадров», 2008, N 3

Чему учить? выявление потребности в обучении

Что такое потребность в обучении

Рынок и организации постоянно развиваются, что неизбежно влечет за собой устаревание технологий, принципов и методов работы, а вместе с тем и профессиональных знаний, умений и навыков специалистов.

В чем же суть потребности в обучении? Рассмотрим простой пример.

А дальше развитие ситуации может произойти по двум сценариям.

Сценарий первый: «Как бывает». Компания на основе концепции создает план модернизации и расширения производства. Исходя из этого плана, открываются новые производственные площади, закупается новое оборудование, сырье, разрабатывается стратегия и определяется тактика сбыта. Наконец все готово к выпуску и реализации новой продукции. Однако при запуске нового производства вдруг выясняется, что рабочие не владеют новым оборудованием; новоиспеченные руководители открытых подразделений в силу собственной неопытности (они сами в недавнем прошлом были рабочими) не способны управлять производством; отдел продаж не владеет в полном объеме знаниями о новом продукте и потому испытывает сложности в его презентации и продаже. В результате начинаются сбои и простои, выпускается брак, а то, что уже произведено, продать оказывается достаточно сложно. Как решить проблему? Начинаем в «пожарных» темпах учить персонал, то есть используем так называемый реактивный подход к обучению. Конечно, у этой истории возможен хэппи-энд: пройдет обучение, все встанет на свои места и заработает, но будет потеряно драгоценное время, а значит, и прибыль. Компетенции, которым обучались сегодня, нужны были еще вчера.

Безусловно, это упрощенный и несколько утрированный пример, однако он очень хорошо иллюстрирует последствия ситуации, когда компания не осознает свою потребность в обучении.

Сценарий второй: «Как должно быть». Параллельно плану модернизации и развития производства создается план развития персонала, причем он является результатом выявления потребности в обучении. Как и на основе чего создается данный план?

Следующим важным моментом процесса выявления потребности в обучении является формирование стратегии компании, определение ее целей. Стратегия становится своеобразным контуром, очерчивающим зоны ближайшего развития персонала. Если можно так выразиться, она задает тон процессу выявления потребности в обучении, определяя желаемое состояние компании и желаемый уровень компетентности.

│ состояние │ │ Потребность в│ │ состояние │

│ компании │ │ обучении │ │ компании │

Итак, сегодня работники выполняют поставленные перед ними задачи и в будущем, возможно, им вполне хватит компетенции для эффективной работы. Но в быстрорастущих компаниях в связи с диверсификацией бизнеса, переходом на новую качественную ступень, скорее всего, понадобятся новые компетенции. Ясно, что потребность в обучении вытекает из разрыва между существующим уровнем знаний, умений, навыков и установок персонала и требованиями к ним в настоящем и будущем в связи с прогнозируемыми изменениями.

К источникам возникновения потребности в обучении традиционно относят:

— изменения во внешней среде организации (экономической, правовой и т.п.);

— изменения стратегии, бизнес-плана, структуры фирмы, а также товаров и услуг, производимых или предоставляемых фирмой;

— движение персонала внутри фирмы.

Потребность в обучении, как правило, возникает на уровне организации, подразделения и отдельных сотрудников. Поэтому важно понимать, что в процессе ее выявления участвует не только руководство организации, но и менеджер по персоналу (тренинг-менеджер), линейные руководители и сами сотрудники.

Методы диагностики потребности в обучении

Как же провести оценку потребности в обучении? Сначала отметим, что она может быть оперативной и стратегической.

Использование ассесмент-центра оправдано в тех случаях, когда компании предстоят серьезные организационные изменения, а также при решении ряда задач, связанных с перемещением и развитием персонала, например, формирование кадрового резерва.

Оперативная оценка потребности в обучении заключается в проведении постоянного мониторинга знаний, умений и навыков сотрудников, прежде всего для того, чтобы постоянно поддерживать их компетентность на должном уровне и придерживаться изначально выбранного курса. Именно эта задача является одной из важных регулярных функций HR-менеджера. И если стратегическая оценка потребности в обучении, как правило, реализуется либо при участии внешних консультантов, либо после серьезной дополнительной подготовки специалистов HR-службы, то оперативная проводится в компании самостоятельно.

Арсенал методов оперативной оценки достаточно широк. Во-первых, применяются всевозможные бланковые формы: опросники, анкеты, заявки от руководителей, тесты на выявление профессиональных навыков. Это наиболее простой и дешевый метод, активно используемый HR-службами многих компаний. Его преимуществом является возможность получить информацию за достаточно короткое время. В качестве же основного недостатка можно отметить невысокую достоверность получаемой информации.

— в каких ситуациях взаимодействия с клиентом вы испытываете затруднение;

— на каком этапе продажи вы чаще всего теряете клиента;

— на предмет чего клиенты чаще всего подают рекламации?

Таким образом мы увидим проблему, но, безусловно, одного лишь этого метода недостаточно.

Во-вторых, можно использовать различные виды интервью и собеседований. Интервью является очень эффективным методом, однако требует определенного мастерства от того, кто его проводит. Здесь, пожалуй, можно говорить даже об искусстве. Интервьюер должен уметь задавать правильные вопросы. Что это значит? Если вам зададут вопрос: «Какое обучение вам нужно?», что вы ответите? Да все, что угодно: хорошее, эффективное, интересное. и еще масса других ответов, не несущих, впрочем, никакой информации. Но если я спрошу: «Что должно измениться, что устраивает или не устраивает в работе персонала, какой должен быть результат, какие сейчас существуют проблемы, где возникают сложности, какие показатели беспокоят?», то, вероятнее всего, получу достаточно информации, чтобы понять, дефицит каких компетенций есть у сотрудников подразделения.

Кроме того, HR-менеджер, проводящий интервью, должен верно понимать и реагировать на эмоциональное состояние интервьюируемого, уметь «читать между строк», чтобы выявить моменты, когда интервьюируемый сознательно или неосознанно искажает информацию.

Вступление в контакт

1. Приветствовал собеседника, назвал компанию,
представился четко и вежливо.

2. Сообщил о цели звонка.

3. Менеджер продолжает разговор с лицом, принимающим
решение.

Источник

8 способов определить потребности сотрудников в обучении

Разработка нового обучающего курса для сотрудников (или оживление старого) – это серьезное дело, но оно часто обречено на провал. Почему? Компании, которые пропускают важнейший первый шаг, а именно анализ потребностей в обучении, могут обнаружить, что их обучение неэффективно на всех уровнях.

Знание того, как определить потребности сотрудников в обучении, является фундаментом, на котором строится все ваше обучение. Поэтому нужно сделать все правильно.

Зачем нужен анализ потребностей в обучении?

Анализ потребностей в обучении рассматривает знания, навыки и способности сотрудников, чтобы определить, какие типы обучения им необходимы для продвижения вашей компании к ее целям.

Но почему так важен анализ потребностей в обучении?

Данный анализ фокусируется на целях вашей организации, а затем определяет задачи и людей, необходимые для их достижения. Он собирает некоторые базовые данные о том, с чего начинают ваши сотрудники, чтобы вы могли дать им инструменты, необходимые для достижения целей вашей компании.

Если вы не сделаете этот шаг, то это будет похоже на то, как если бы ваши сотрудники дрейфовали на плоту посреди океана без земли в поле зрения. Они не будут знать в какую сторону грести, и, в конце концов, они все устанут и сдадутся.

С чего начать и как определять потребности сотрудников в обучении?

Многие компании отказываются проводить анализ, потому что сложно понять, с чего начать. Вот 8 конкретных шагов, которые помогут вам определить потребности сотрудников в обучении:

1. Решите, чего вы пытаетесь достичь

Некоторые люди ставят оценку базовых знаний сотрудников перед назначением целей, но ваши данные будут намного богаче, если они будут иметь контекст. Определите организационные цели и задачи своей компании, прежде чем собирать данные о сотрудниках, чтобы решить, на что потратить драгоценное время в обучении.

Ваши цели могут быть очень конкретными (например, перевести весь офис на новое программное обеспечение) или несколько неосязаемыми (например, улучшить обслуживание клиентов), но если вы можете подумать об этом и установить это как цель, то вы можете обучить ее достижению других и собрать статистику прогресса.

Какими бы ни были ваши цели, убедитесь, что весь ваш руководящий персонал с вами и готов сосредоточиться на движении к ним.

2. Определите знания, навыки и способности, необходимые для достижения ваших целей

По мере того как ваша компания растет и меняется, у ваших сотрудников могут возникать пробелы в знаниях, навыках и способностях.

На этом этапе подробно излагается и формулируется, что сотрудники должны знать, понимать и смогут сделать в конце обучения для достижения поставленных вами целей. Эти цели обучения для отдельных лиц помогают направлять и фокусировать ваше обучение.

3. Выясните, что знают сотрудники

Возьмите список необходимых знаний, навыков и способностей и определите, на каком уровне находятся ваши сотрудники. Дайте им возможность показать, что они знают (и выявить любые пробелы), прежде чем вы начнете разрабатывать свои учебные программы.

Существует множество способов собрать эту информацию, в том числе:

4. Поговорите с сотрудниками

Найдите время, чтобы спросить сотрудников, что им нужно, чтобы лучше выполнять свою работу. Счастливы ли они на своей работе, а если нет, то что может сделать их счастливее?

Поощряйте открытую обратную связь. Дайте понять, что вы действительно заинтересованы в постановке целей и задач обучения, соответствующих потребностям сотрудников, а не в принятии решения о том, кто получит следующее сокращение зарплаты. Это поможет вам найти недостатки, о которых вы никогда ранее не задумывались.

5. Поговорите с менеджерами

Менеджеры – это связующее звено между руководителями и работниками. Таким образом, у них есть уникальный взгляд на то, как идут дела в руководстве компании и непосредственно на местах.

Поговорите со своими менеджерами, чтобы узнать, что, по их мнению, можно улучшить, а что можно отложить на второй план.

6. Определитесь с данными, которые важны для вашей команды

На чем вы хотите сосредоточить внимание в собранных данных? Если все сотрудники считают, что обед слишком короткий, но это не соответствует вашей цели по внедрению более эффективного процесса продаж или выставления счетов, не сосредотачивайтесь на обеде сейчас.

Сопоставьте полученную обратную связь с целями, которые вы ставите в начале процесса.

7. Оцените свои текущие учебные ресурсы

Как только вы выяснили, что сотрудники знают, и оценили взгляд ваших менеджеров, пришло время выяснить, какие учебные ресурсы уже есть в наличии для поддержки прогресса в достижении ваших целей, а что требует доработки (или отказа от них вообще).

Если вы когда-либо проводили обучение сотрудников всего за несколько марафонских сессий в душном конференц-зале, возможно, вы не захотите использовать какие-либо из своих старых инструментов.

В наши дни своевременное обучение сотрудников с помощью LMS (системы управления обучением) возможно проводить в любом месте и с технологиями, которые делают его эффективным и результативным.

Вы можете заменить свои бумажные учебные пособия и презентации на:

Анализ потребностей в обучении может также выявить, как сотрудники предпочитают учиться, что может увеличить мотивацию и вовлеченность при обучении, когда вы его начнете.

8. Подбирайте тренировки и занятия под свои нужды

Соответствие обучения вашим потребностям означает, что у вас есть необходимый объем обучения, сфокусированный именно на том, что нужно сотрудникам для достижения ваших организационных целей с первого шага. Поскольку у сотрудников и так мало времени на обучение, вы должны быть уверены, что они получают то, что им нужно, и тогда, когда они в этом нуждаются.

Если вы пытаетесь пересмотреть свои процедуры проверки соответствия местным правилам, то сейчас не время также обучать сотрудников тому, как заказывать канцелярские принадлежности. Сосредоточьтесь лучше на том, чтобы дать сотрудникам необходимое обучение без кучи дополнительных услуг, которые отвлекают или отнимают много времени.

Даже если вы полностью перестраиваете способ ведения бизнеса, включая процедуры в офисе и на местах, выполнение одного логического шага за другим не позволит сотрудникам (а также менеджерам и руководителям!) быть разочарованными и перегруженными.

Источник