что такое pmo в проектах

Роль и функции PMO в проектных компаниях

Руководители проектов всегда стремятся постичь новые знания и овладеть большим количеством полезных навыков, быть успешными и «идти в ногу» с инновациями. В управлении проектами существуют must-have дисциплины и области, которые необходимы менеджерам для обеспечения успешной жизнедеятельности проектов и релизов. Сегодня в компаниях разного уровня и направленности часто за качество и успех проектов отвечает специальная структура — Project Management Office или PMO.

В управлении проектами хватает аббревиатур, в них несложно запутаться: WBS, CPM, PMBOK, SDLC, PMO, XP и много других. Если вы хотите глубже погрузиться в мир project management, то полезным будет изучить глоссарий из главных сокращений и аббревиатур из мира project management.

Что такое PMO в управлении проектами?

Project Management Office (PMO) — это офис управления портфелем проектов (ОУП), подразделение в компании, которое занимается координацией проектов, сбором и движением информации по проектам, мониторингом, бюджетами, графиками, вопросами коммуникации в команде, координированием работы всех заинтересованных в проекте сторон, а также стандартизацией качества.

Менеджеры и специалисты, составляющие офис, накапливают лучшие практики и стратегии, позволяющие оптимизировать статус текущего проекта. Иногда PMO — это один единственный менеджер проекта. Это зависит от размера компании. Можно смело утверждать, что наличие качественного офиса управления портфелем проектов является неотъемлемой частью успеха современной компании и ее проектов.

Основной целью PMO является достижение качественных результатов и конкурентных преимуществ всех процессов, методов и политик в управлении проектами. PMO должен полностью соответствовать культуре и глобальной стратегии компании.

Сегодня популярность такого офиса или подразделения только растет, поскольку многие своими примерами показали какие результаты можно получить от инвестирования в PMO.

Компании, в которых внедрен PMO, могут также быть уверены в том, что все риски и конфликтные ситуации, связанные с проектами, находятся под контролем.

Какие отрасли заинтересованы в создании PMO?

Потребность в управлении проектами возрастает в зависимости от размера компании, ее сферы и спроса отрасли.

Наиболее вероятными отраслями, где вы найдете сегодня офис управления портфелем проектов, являются здравоохранение, IТ, финансовые учреждения, производственные и профессиональные услуги, логистика.

В бизнесе потребность в PMO неуклонно растет среди компаний всех размеров.

Какие зоны ответственности PMO в компании?

Конкретный функционал и области применения сил офиса могут сильно различаться в разных компаниях. Идеальных примеров нет. Но к самым распространенным можно отнести:

Сотрудникам компании, представляющим офис управления портфелем проектов, необходимо быть компетентными в главных сферах управления. Такие профессиональные области PM четко описаны в руководстве PMBOK. Вот наиболее важных из них:

Области компетенций PMO

Интеграционный менеджмент

Для PMO важно объединить все ресурсы и грамотно выстроить процессы.

Управление масштабом

Масштаб проекта является частью планирования проекта. Это включает в себя определение и документирование целей проекта, задач, затрат, результатов и сроков. Управление масштабом заключается в том, чтобы убедиться, что все четко знают, для чего предназначен проект.

Управление затратами

Управление затратами включает все вопросы финансирования проекта. Фактически, речь идет о подготовке бюджета проекта, который включает в себя то, сколько каждая отдельная задача будет стоить и защищать общие бюджетные прогнозы для проекта.

Тайм-менеджмент

Концепция управления временем в управлении проектами связана с тем, как менеджеры управляют временем, а члены команды тратят свои ресурсы на проектные задачи.

Управление коммуникацией

Любой руководитель проекта должен быть отличным коммуникатором, это известно всем. Поэтому грамотное управление коммуникацией в команде также выходит на главные позиции в функционале PMO. Это также включает мониторинг всех входящих и исходящих коммуникаций, работа с обратной связью клиентов.

Управление качеством

Правильная работа с качественными показателями помогает руководителям проектов в создании контроля качества проектов. Держа под контролем вопросы качества исполнения всех процессов, они могут быть уверены, что конечный результат будет соответствовать ожиданиям клиентов.

Управление рисками

Чем больше компания, тем более важное значение имеет управление рисками. Офису управления портфелем проектов компании необходимо всегда “держать руку на пульсе” и своевременно диагностировать опасность для проектов. Здесь важно обращать внимание на детали и постоянно заниматься качественным анализом состояния дел и процессов.

Управление персоналом

Управление кадровыми ресурсами показывает, как руководители проектов работают в своих проектных командах и могут поддерживать здоровую рабочую атмосферу.

Это лишь самые основные компетенции, за которые может отвечать project management office в компании. Даже самый успешный и сильный PMO все равно периодически будет сталкиваться с различными проблемами, поскольку жизнь проекта — это как жизнь живого организма, где каждый день может случиться что-то непредсказуемое.

Однако когда все сделано правильно и деятельность офиса приносит результаты компании, это добавляет ценность проектам и обеспечивают равновесие и баланс бизнеса, способствует повышению производительности.

Если кратко подвести итоги, то можно выделить основные преимущества работы PMO в компаниях:

Источник

Проектный офис: создание и развитие

Цели создания Проектного офиса

При построении проектно-ориентированной системы управления в компании важным становится вопрос создания Проектного офиса (Project Management Office, PMO, Офис управления проектами).

Проектный офис – подразделение, отвечающее за методологическое и организационное обеспечение проектного управления в организации, планирование и контроль портфеля проектов, внедрение и развитие информационной системы планирования и мониторинга проектов, формирование сводной отчетности по программам/проектам.

Функции Проектного офиса

Существуют разные классификации Проектных офисов по типам выполняемых функций, но ни одна из них не является идеальной. Более правильно разделять функции PMO на базовые и расширенные. Базовые функции используются всеми Проектными офисами, расширенные подбираются в зависимости от поставленных задач перед PMO.

Базовые функции:

Расширенные функции:

Уровни Проектных офисов в организации

Помимо разделения функций на базовые и расширенные, PMO отличаются по уровням управления в организации. Можно выделить 3 уровня PMO:

Уровень организации. На уровне организации создается Центральный Проектный офис (ЦПО) – подразделение, организующее планирование и контроль проектной деятельности, методологическую и административную поддержку, развитие проектно-ориентированной системы управления в организации, портфельное управление, управление отдельными кросс-функциональными проектами и программами.

Уровень подразделения. На уровне подразделения создается Функциональный Проектный офис (ФПО) — подразделение, отвечающее за функции, перечисленные выше для ЦПО, только в части конкретного функционального подразделения. ФПО создаются достаточно часто в ИТ-блоке и блоке капитальных проектов, реже в других подразделениях. В случае, если существует ЦПО, то из функций ФПО исключаются общие методологические задачи, хотя могут оставаться методологические задачи, связанные со спецификой проектов ФПО (например, ИТ-проекты и строительные проекты имеют свой жизненный цикл и документы).

Уровень программы/проекта. На уровне крупных программ/проектов также создаются свои Проектные офисы. Их функционал обычно еще более узкий, чем для ФПО и нацелен в специфику программы/проекта.

Состав Проектного офиса

В организационной структуре компании позиция руководителя Проектного офиса определяется обычно на уровне заместителя руководителя или директора департамента.

Состав PMO может включать следующие роли (зависит от выполняемых задач):

При создании Проектного офиса обычно формируется команда из 2-3 человек: руководитель, методолог, специалист по планированию и отчетности. Дальнейшее развитие PMO зависит от целей и задач.

Источник

PMO – Project Management Office – Офис Управления Проектами.

найти еще статьи по теме:

Или что такое PMO? Каковы его цели и задачи, а так же зачем он нужен?

О себе

О PMO
(Project Management Office – Офис Управления Проектами)

PMO – это структура, которая осуществляет общий контроль над ведением всех проектов компании, и сообщает результаты заинтересованным лицам (руководителям предприятия). Основные моменты, за которыми следит PMO – это затраты проекта (его бюджет) и прогресс проекта (соблюдение контрактных обязательств).

PMO должен обеспечить управление проектами в оптимальных условиях для удовлетворенности заказчиков, то есть обеспечить своевременное, измеримое и эффективное выполнение проекта относительно оговоренных приоритетов заказчика.

Основные цели PMO :

О этапах внедрения PMO

Построение PMO состоит из четырех основным этапов: учреждение, планирование, приведение в исполнение и дальнейшая поддержка (улучшение)

После того, как внедрение было осуществлено, и прошло относительно много времени для того, чтобы оценить его эффективность, можно проводить улучшения методологий и методов PMO и повышать квалификацию и компетентность руководителей проектов.

PMO – это не панацея. Его введение в организацию с закоренелыми проблемами и слабыми местами может оказаться задачей не из легких. Так или иначе, наличие работающего PMO гарантированно обеспечивает прозрачность отношений внутри организации – четкое понимание руководством, как именно проходят проекты компании, сколько прибыли или убытком, а главное – где, компания может понести. Следовательно, PMO так же обеспечивает компанию рычагами воздействия на «больные места» и позволяет планировать бизнес в соответствии с реальностью.

Источник

Проектный офис

Все чаще и чаще как в профессиональных, так и популярных журналах появляется аббревиатура PMO. По-английски это звучит как Project Management Office, в достаточно широком спектре вариаций, начиная от Project Support Office и до Program Management Office и Strategic Project Office. Но в каждом случае ключевыми словами остаются «проектный офис». Цель статьи — дать читателям общее представление о проектном офисе, его целях и задачах, областях возможного применения и проблемах внедрения.

Термин «проектное управление» становится все более популярным. Он относится как к управлению внутри компании проектами, нацеленными на внедрение новых технологий и систем, так и к проблемам управления бизнесом фирмы посредством проектов. Примерами компаний, управляющих бизнесом посредством проектов, являются телекоммуникационные, строительные и проектные организации, фирмы, занимающиеся разработкой коммерческого программного обеспечения, консалтингом и др.

Нужно отметить, что глобальное ускорение развития коммуникаций, автоматизация бизнес- и технологических процессов очень остро ставят задачу проектного управления и перед традиционными компаниями, занимающимися выпуском массовой продукции, хотя бы в части периодического и ускоряющегося обновления номенклатуры товаров для удержания своей доли на меняющемся рынке.

Неудивительно поэтому, что руководители, озабоченные проблемами непрерывного совершенствования своего бизнеса, с большим вниманием относятся ко всему, что включает в себя даже хотя бы намек на проект или проектное управление. Они интуитивно ощущают, что упорядочение и стандартизация усилий и мероприятий по модернизации, включая проблемы принятия решений, даст значительный, — если и не материальный, то хотя бы управленческий эффект.

Что есть проектный офис?

Вот как трактует этот термин общепризнанный и почти ставший стандартом «Свод знаний по управлению проектами» (PMBoK — Project Management Body of Knowledge): «Существует ряд применений проектного офиса. Проектный офис может оперировать в широком диапазоне задач, начиная от поддержки менеджеров проектов в форме тренингов, программного обеспечения, шаблонов, и вплоть до несения ответственности за результаты проекта».

Как и все, что связано с понятием проекта («временным усилием, предпринимаемым для создания уникального товара или услуги»), проектный офис — это временное организационное образование, предназначенное для выполнения вполне определенных функций. Он включает обученный штат менеджеров и технического персонала, оснащен необходимыми программными и техническими системами. В зависимости от вида и назначения проектный офис может занимать соответствующее положение в организационной иерархии, как на уровне, близком к руководству компании, так и на уровне руководства отдельных крупных подразделений.

В зависимости от масштаба проекта и размера организации оптимальной является та или иная форма проектного офиса.

В зависимости от статуса и характера решаемых задач, это организационное образование может называться программным проектным офисом, в рамках которого решаются задачи планирования и управления бизнесом всей компании в целом. Если управление проектом нацелено на решение вопроса «как выполнить этот проект эффективно и рационально», то программное проектное управление бизнесом организации ищет ответ на вопрос «как сделать этот бизнес более чутким, адаптивным и, таким образом, более прибыльным в условиях быстро меняющегося бизнес-окружения и мультипроектного управления».

Эффективное применение программного проектного офиса на практике может дать следующие выгоды и преимущества: стандартизация проектной управленческой документации и методов управления проектами, прозрачное распределение ответственности за результаты проекта (проектов), распространение знаний и совершенствование навыков персонала, эффективный контроль за ходом и прогнозирование результатов проектов, учет и эффективное назначение ресурсов на проекты, глобальный обзор доступных ресурсов организации, согласование целей и задач отдельных проектов со стратегическими планами организации.

Из-за объективной ограниченности возможностей эффективного проектного управления во всем многообразии организационных структур (и в частности — в условиях функциональной структуры и слабой матричной структуры организации, например, министерства), маловероятно, что вся перечисленная выше совокупность задач будет решаться в рамках одного проектного офиса. Кроме того, спектр задач, решаемых проектным офисом в конкретной организации, будет зависеть от существующей корпоративной культуры и потребностей высшего менеджмента в повышении качества управления бизнесом.

Можно выделить четыре типа проектных офисов, образные названия которых дают зримое представление о характере и решаемых задачах:

Выбирая тот или иной вид проектного офиса, руководителю следует знать, что у каждого из них есть свои плюсы и минусы.

Проектный офис «Метеостанция»

Основная задача PMO такого типа — сбор информации для высшего руководства на нескольких проектах одновременно. Метод работы — информирование руководства без непосредственного влияния на проекты. Не следует слишком многого ожидать от «Метеостанции». Руководство компании, поддерживающее решение о внедрении этого типа PMO, может не получить ожидаемого эффекта в случае «навороченных» проектов. Полномочия менеджера такой «метеостанции» не предусматривают функций наставления менеджерам проектов относительно того, как должны у них идти дела. Такого типа офис может быть эффективным при реальной реализации полномочий менеджера по получению оперативной и достоверной информации о состоянии дел на проектах.

Проектный офис «Управляющая башня»

Задача — повысить эффективность выполнения проектов путем внедрения стандартов управления проектами. Философия «создай стандарты, и они сами заработают» здесь неприменима. Забудьте о том, что менеджеры проектов сами стремятся строго придерживаться стандартов, опробованных процедур и готовы дружить с внутренними консультантами, ответственными за внедрение стандартов. Руководители проектного офиса такого типа должны как минимум участвовать в аттестации работы менеджера в данном проекте, а в идеале — снимать менеджеров с проектов. Тот, кто осуществляет аудит проектов, не должен консультировать менеджеров проектов. Для этого есть внутренние консультанты.

Проектный офис «Ресурсный пул»

Целевая функция этого типа проектного офиса —повышение эффективности использования ресурсов квалифицированных менеджеров в проектно-ориентированной организации. Есть также ряд вопросов, которые решаются «по месту» в конкретной организации. Например: назначение менеджеров проектов — прерогатива только менеджера этого проектного офиса, или все-таки переговорный процесс? Должны ли внутренние заказчики платить за менеджера проекта, и как: по почасовой ставке, по дневной, или в целом за проект?

Проектный офис «Стратегический программный»

Такой проектный офис предназначен для поддержания деятельности портфельного управляющего инвестициями компании. Главная цель — связать проекты организации с ее стратегическими планами. В то же время этот офис не берет на себя собственно функции управления финансами, он не может гарантировать, что корпоративные финансы расходуются наилучшим образом в соответствии со стратегией организации, и даже не может предотвратить конфликтов и накладок, возникающих по ходу выполнения проектов и применения их результатов. Главная миссия этого офиса — обеспечить связь операционного менеджмента и стратегического.

Архитектура инструментальных средств проектного офиса

Архитектура инструментальных средств PMO может включать следующие компоненты:

Проблемы внедрения проектного офиса

Внедрение в систему корпоративного управления любого из перечисленных типов проектных офисов — это тоже проект, и достаточно сложный. Как успех продуктивного использования проектного офиса, так и проблемы его применения закладываются в самом начале работ по проекту. Директора ведущих проектных корпораций выделяют следующие критерии успеха:

Основные сложности, встающие на пути движения к проектно-ориентированной организации и внедрения корпоративного проектного управления, безусловно, связаны с ключевыми игроками, заинтересованными в результатах и оказывающими влияние на этот проект. К ним относятся: высшее руководство, менеджеры проектов и члены проектных команд, функциональные менеджеры, внешние и внутренние консультанты.

Если инициатива внедрения идет сверху, от высшего руководства, то именно оно прилагает усилия по вовлечению необходимых сил и ресурсов из остающейся части организации. И наоборот, если идея пробивается снизу вверх, то для решения иногда грандиозной задачи по привлечению поддержки высшего руководства требуется искусная артикуляция и огромная настойчивость.

Ошибки, как правило, инициируются комбинациями следующих факторов:

Краткие выводы

Из двух концепций организационного преобразования — целе-ориентированного подхода и процессно-ориентированного, как показывает практика, второй — наиболее жизнеспособный. Сообща формируется миссия и цель внедрения, разрабатываются ближайшие шаги внедрения, устанавливается система критериев для оценки продвижения. Внедрение проектного офиса не должно навязываться, оно скорее прорастает в организации. Большая часть работы по внедрению проектного офиса выглядит как миссионерская деятельность — в попытках убеждения, а не завоевания людей, — нечто похожее на то, как в свое время квакеры обустраивались в Америке.

Источник

Agile PMO

Автор: Kevin Thompson

Аннотация:

Введение

Что такое “Agile PMO?” Этот вопрос неизменно возникает на крупных предприятиях с уже существующими PMO, которые вводят Agile процессы управления проектами, такие как Scrum.

В этой статье нет описания того, как действует PMO, это большой вопрос, и он уже хорошо документирован. Наоборот, предполагается что уже есть действующий PMO, и рассматривается, как введение Agile процессов влияет на то, как PMO выполняет свои обязанности.

Классический PMO

Акроним PMO может быть сокращением для Project Management Office (Офис управления проектами) или для Program Management Office (Офис управления программами). Это двойственное значение намекает на проблему с определением того, что же такое PMO и как это работает. А именно – недостаток согласованности в описании обязанностей и практик среди организаций, которые называются PMO. Тем не менее, общие темы и практики существуют, и мы обратимся к ним в этой статье.

“Классический” PMO может иметь любую комбинацию из трех основных областей ответственности: Управление проектами, Управление программами или Управление проектными портфолио. В качестве альтернативы, организация может создать отдельные офисы – Офис управления проектами (Project Management Office – PMO), Офис управления программами (Program Management Office – PgMO) и Офис управления проектными портфолио (Project Portfolio Management Office – PPMO). Ниже мы будем использовать эти более специфичные определения.

Офис управления проектами фокусируется на том, чтобы сделать проекты успешными, Офис управления программами больше фокусируется на успехе программ, чем проектов. PMO и PgMO действуют на разных уровнях, но имеют похожие обязанности. Офис управления проектными портфолио существенно отличается, поскольку фокусируется на оптимизации портфолио проектов для достижения бизнес целей.

Для понимания того, что делают эти разные офисы, необходимо понимать иерархию проектов, программ и портфолио. Для определения этих и других понятий по ходу статьи мы будем обращаться к следующим трем ссылкам из Project Management Institute (PMI):

A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide), Fourth Edition (hereafter [PMBOK4] )

The Standard for Program Management, Second Edition (hereafter [SProgMan2] )

The Standard for Portfolio Management, Second Edition (hereafter [SPortMan2] )

Проекты, программы и портфолио

Программы содержат проекты, портфолио содержат программы, проекты или смесь обоих.

Проект – это временное усилие, предпринятое для создания уникального продукта, сервиса или результата. [PMBOK4]

Программа состоит из множества родственных проектов, которые инициируются в течение жизненного цикла программы и координируются при управлении. Менеджер программы координирует усилия между проектами, но не управляет напрямую конкретными проектами. [SProgMan2]

Портфолио – это набор проектов или программ и других работ, которые сгруппированы вместе, чтобы способствовать эффективному управлению работами для достижения стратегических бизнес целей. Проекты или программы в портфолио не обязательно зависят друг от друга или напрямую взаимосвязаны. [SPortMan2]

С учетом этих определений управление этими сущностями может быть определено следующим образом:

Управление проектами – это применение знаний, навыков, инструментов и методик к проектным активностям для удовлетворения проектных требований. [PMBOK4]

Управление программами – это централизованное скоординированное управление программой для достижения стратегических целей и выгод программы. Это включает согласование множества проектов для достижения программных целей, и позволяет достичь оптимальную или интегрированную стоимость, расписание и усилия. [SProgMan2]

Управление портфолио – это координационное управление компонентами портфолио для достижения специфичных организационных целей. [SPortMan2]

Менее формально мы можем сказать, что Управление проектами, программами и портфолио действует на тактическом, стратегическом и бизнес уровнях соответственно. Управление проектами – это о том, чтобы выполнять работу правильно, Управление портфолио – это о том, чтобы выбирать правильные работы для бизнеса. Управление программами – это средний уровень, который направлен на интеграцию тактической работы (проектов) в стратегические (уровень программы) поставки.

Нужно отметить, что изменения в бизнес окружении могут привести к прекращению проектов или программ, которые уже не являются подходящими инвестициями для бизнеса. Хорошо функционирующий процесс управления портфолио может остановить программы или проекты, успешно выполняющие свои собственные цели, но уже не представляющие лучшее вложение ресурсов компании.

Управление проектами, программами и портфолио

Таблица 1 суммирует основные области интересов, и как меняется внимание к ним в проектах, программах и портфолио. [SportMan2]

Таблица 1 Сравнение управления проектами, программами и портфолио

Далее обобщаются цели и стратегии офисов управления проектами, программами и портфолио.

Управление проектами

Цели и обязанности Офиса управления проектами.

Фокус: Успех проекта

Хочет добиться следующего:

Делает следующее, чтобы описанное выше стало реальностью :

Устанавливает стандарты, чтобы содействовать успеху и избежать недоразумений

Управление проектами напрямую

Офисы PMO обычно определяют стандарты для Управления проектами и обеспечивают обучение и контроль для менеджеров проектов. Управляют ли они проектами напрямую, зависит от конкретного PMO. Некоторые организации возлагают управление проектами на PMO. Некоторые возлагают это на другие (часто функциональные) организации, а офисы PMO используют для установки и распространения стандартов.

Управление программами

Цели и обязанности Офиса управления программами (PgMO)

Фокус: Успех программы

Хочет добиться следующего:

Делает следующее, чтобы описанное выше стало реальностью:

Управление портфолио

Цели и обязанности Офиса управления портфолио (PPMO)

Фокус: Успех бизнеса

Хочет добиться следующего:

Делает следующее, чтобы описанное выше стало реальностью:

Управление портфолио существенно отличается от Управления проектами и программами, оно не занимается вопросами того, как выполняются программы или проекты. Управление портфолио фокусируется на принятии решений о том, какие программы или проекты начать, поддерживать или прекратить, основываясь на их ценности для бизнеса.

Правильные вопросы

Разница в определении PMO, PgMO и PPMO означает, что вопрос “Что такое Agile PMO?” на самом деле не правильный. Вместо этого есть три вопроса, к которым нам нужно обратиться:

1. Как выполняется AgileУправление проектами?

2. Как выполняется Agile Управление программами?

3. Как выполняется Agile Управление портфолио?

Мы обратимся к этим вопросам ниже.

Как выполняется AgileУправление проектами?

Любые процессы, чьи практики отражают ценности Agile Manifesto определяются как Agile процессы. Agile Manifesto делает акцент на взаимодействие, результаты и преимущество адаптируемости над процессами, документацией и следованием плану. В принципе, любой процесс, чье ежедневное выполнение отражает эти принципы, по определению является Agile процессом.

Однако, термин “Agile процесс” обычно относится к процессам, созданным для работы в окружениях, где требования и затраты не очень ясны, а частые изменения приоритетов являются обычным делом. Некоторые из них привязаны к специфичной предметной области (как XP, “eXtreme Programming,” который фокусируется только на разработке программного обеспечения), и не будут здесь обсуждаться.

Для наших целей удобно использовать язык PMI для Областей знаний и Групп процессов, чтобы обеспечить единый взгляд на Управление проектами. Agile процессы, использующие итеративное планирование и выполнение, затрагивают некоторые из процессов и областей знаний, но не все. Agile процессы обычно задают или влияют на подмножество этих элементов, особенно на то, что связано с созданием требований, планированием, выполнением и отслеживанием.

Области знаний и группы процессов для Управления проектами

Группы процессов определены следующим образом [PMBOK4]:

Группа инициирующих процессов: Эти процессы выполняются для определения нового проекта или новой фазы существующего процесса, происходит получение разрешения на старт проекта или фазы.

Группа процессов выполнения: Эти процессы осуществляются для выполнения работы, определенной планом Управления проектом, чтобы удовлетворить спецификациям.

Области знаний и группы процессов и связанные с ними действия показаны в таблице 5.

Таблица 5, Группы процессов и области знаний для Управления проектами. Agile процессы определяют специфичные практики для выделенных жирным и подчеркнутых активностей и затрагивают активности, выделенные жирным и курсивом, в основном из-за информации, которая поступает на вход для этих активностей. Agile процессы не повлияли существенно на те активности, которые написаны обычным шрифтом.

То, как Agile влияет на указанные области, зависит от определенного процесса (например, Scrum и CBPM задают разные практики). Таблицы 6 и 7 показывают, как практики Scrum-а определяют или влияют на соответствующие активности, выделенные в Таблице 5.

Таблица 6 Активности по управлению проектами, определяемые практиками Scrum

Таблицы показывают, что практики Agile фокусируются на планировании, выполнении и мониторинге проектной работы. Scrum, например, не определяет практики, относящиеся к инициированию или завершению проекта.

Как выполняется Agile Управление программами?

Ценность Управления программами в следующем:

Так же как для Управления проектами, Agile процессы затрагивают некоторые аспекты Управления программами, но не все. Наибольшее влияние они оказывают на планирование, управление объемом работ, расписания, метрики, отчеты о статусе работ и управление изменениями.

Области знаний и группы процессов для Управления программами

В Таблице 8 перечисляются Области знаний и Группы процессов определенные Project Management Institute для Управления программами [SProgMan2].

Таблица 8, Группы процессов и Области знаний для Управления программами. Agile процессы определяют специфичные практики для выделенных жирным и подчеркнутых активностей и затрагивают активности, выделенные жирным и курсивом, в основном из-за информации, которая поступает на вход для этих активностей. Agile процессы не повлияли существенно на те активности, которые написаны обычным шрифтом.

Опять же, то, как Agile влияет на указанные области, зависит от определенного процесса. Таблицы 9 и10 показывают, как практики Scrum-а определяют или влияют на соответствующие активности, выделенные в Таблице 8.

Таблица 9, Активности по управлению программами, определяемые практиками Scrum

Как выполняется Agile Управление портфолио?

Управление портфолио призвано оптимизировать показатель Окупаемости инвестиций (Return-on-Investment) с помощью анализа предлагаемых и текущих проектов и программ, чтобы определить, какие из них начать, продолжить или прекратить.

Agile процессы затрагивают практики Управления портфолио меньше, чем практики Управление проектами или программами. Влияние ограничено деталями того, какая информация собирается о текущих проектах и как она собирается, и практически не затрагивает то, как выполнять Управление портфолио.

Хотя специфические практики agile процессов не предписывают, как выполняется ежедневная работа PPMO, концепция Управления портфолио хорошо согласовывается с Agile Manifesto, и особенно принцип “ Готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану.” Agile процессы часто перерасчитывают ценность ближайших поставок, и оптимизируют ценность поставки, выбирая наиболее значимые пункты для реализации.

Анализ портфолио делает то же самое, но в долгосрочной перспективе (от кварталов до лет), и для проектов или программ. С этой точки зрения, Управление портфолио аналогично управлению “Баклогом продукта” в agile проекте, а проекты и программ занимают место историй и эпиков.

Области знаний и группы процессов для Управления портфолио

В таблице 11 перечисляются Области знаний и Группы процессов, определенные Project Management Institute для Управления портфолио [SPortMan2].

Таблица 11, Группы процессов и Области знаний для Управления портфолио. Agile процессы затрагивают активности, выделенные жирным и курсивом, в основном из-за информации, которая поступает на вход для этих активностей. Agile процессы не повлияли существенно на те активности, которые написаны обычным шрифтом.

Таблица 12 показывает, как практики Scrum затронули соответствующие активности из таблицы 11.

Таблица 12, Активности по управлению портфолио, затрагиваемые практиками Scrum

Анализ

Из предыдущих секций мы можем сделать следующие выводы.

Во-первых, введение Agileпроцессов не меняет роли и обязанности Управления проектами, программами, портфолио. Офисы PMO, PgMO, и PPMO продолжают нести туже самую ценность для своих организаций, что и в прошлом, и по тем же причинам.

В частности, ценность “Agile PMO” существенно та же, что и для любого PMO: консистентное определение процессов в масштабах всей организации, средство обеспечения экспертизы и продвижения лучшего в планировании и выполнении проектов, и пул подготовленных ресурсов, которые можно привлечь. Agile PMO просто поддерживает другой (Agile) процесс, или более широкий спектр процессов, включая классический, «основанный на плане» (“plan-driven”), и новый, Agile, процессы.

Во-вторых, Agile процессы оказывают влияние на ежедневное функционирование организаций, определяя или затрагивая активности в разных Группах процессов. Таблица 13 суммирует влияние Agile процессов, по отношению к определению или влиянию на активности на разных уровнях управления:

Таблица 13, Число активностей, на которые оказывают влияние Agile процессы

Видно, что наибольшее влияние оказывается на уровень PMO. Меньшее влияние, но все еще существенное, на уровне PgMO, и небольшое влияние на уровне PPMO.

Такое снижение влияния от уровня проекта к уровню портфолио не удивительно, поскольку Agile процессы фокусируются в основном на том, как планируется, выполняется и отслеживается работа. На самом высоком уровне детали планирования и выполнения не имеют значения, и влияние оказывается только за счет информации (отслеживание), которая поступает от практик более низкого уровня.

В-третьих, важно понимать, что влияние ‘Agile мышления’ выходит за определение специфических тактических практик. Развитие Agile процессов было обусловлено необходимостью управлять процессами, которые подвержены частым изменениям нужд бизнеса, высокой степенью неопределенности требований и затрат на их реализацию. Эти движущие силы вызвали сдвиг от эффективности и планирования в сторону адаптируемости и снижения рисков.

Поведение, стоящее за адаптируемостью и снижением рисков, – это инкрементальная разработка и поставка. Agile организации выполняют детальное планирование только в краткосрочной перспективе и часто занимаются перепланированием. Они строят “большие картинки” из эволюционирующего множества “маленьких картинок”, и не пытаются сразу построить большую картинку. Это поведение может и возможно должно быть применено на всех уровнях, там где неопределенность достаточно высока, и это не позволяет строить долгосрочные планы.

Заключение

PMO, PgMO, или PPMO, адаптирующиеся к Agile процессу, испытывают следующие изменения:

1. Agile процесс определяет или затрагивает тактические практики PMO и PgMO, и меняет тип и сроки информации, необходимой PPMO для управления портфолио.

2. Agile делает акцент на взаимодействие, коммуникации и хорошо отвечает на изменения, улучшая способность организаций к функционированию, особенно в быстро меняющемся окружении.

Одно из преимуществ развития Agile процессов – появление общего взгляда на то, как видеть и планировать будущее, от уровня портфолио до уровня проекта.

Источник