зачем нужна модель компетенций
Модель компетенций глазами пользователя: «зачем» или «для чего»?
Проводя центры оценки по моделям компетенций, внешние консультанты и сотрудники служб персонала компании из раза в раз сталкиваются с одной и той же проблемой: модель компетенций для большинства сотрудников компании – это, как спички для ребенка – вроде предмет понятен, а вот его применение без инструкций может привести к большим неприятностям. Цель данного материала – кратко и доступно объяснить, что за зверь диковинный «модель компетенций», для чего она нужна и как ее могут использовать НЕ специалисты в области HR.
Немного о терминах
Начнем с определения слова «компетенция». Если смотреть различные источники и литературу, то можно насчитать более 60 трактовок. Все они схожи друг с другом и нет смысла ругать одни формулировки и хвалить другие (т.к. все одни производные двух направлений двух школ). Я предлагаю Вашему вниманию следующую:
Компетенция – это объем профессиональных знаний и навыков, а также личностные характеристики и установки, проявляемые в поведении человека и требуемые для выполнения непосредственных должностных обязанностей.
Разделите термины «компетенции» и «компетентность»!
Компетентность – это необходимый набор компетенций, которыми обладает человек для реализации действий в определенной профессиональной области.
Получается, что компетентность – это более общее понятие, включающее в себя компетенции. «Он компетентен в своей области» = «Он обладает хорошо развитыми компетенциями, необходимыми для работы в данной области».
Из чего состоит компетенция
Любая компетенция включает в себя 3-4 составляющие (индикатора). Например:
Компетенция: «Эффективная коммуникация».
Ее индикаторами могут быть (можно назвать это описанием, подпунктами):
Таким образом, составляющие (индикаторы) дают описание тому, что конкретно будет оцениваться. При этом, обратите внимание на то, что в одинаковые названия компетенций разные компании, провайдеры, специалисты могут вкладывать разные составляющие (индикаторы). Поэтому, заказывая готовую модель у провайдера, должно быть четкое понимание, что именно нужно компании и бизнесу в рамках конкретных компетенций.
Идем дальше. Каждый указанный в компетенции индикатор имеет какое-то проявление в поведении человека, поэтому помимо названия и общих индикаторов компетенция включает в себя описание проявлений данных индикаторов в поведении. Любое проявление может быть, как позитивным, так и негативным.
Поведенческий индикатор – это описание проявлений компетенции в поведении человека. По сути – это ответы на вопросы «что делает, как делает и чего не делает?»
Например, для индикатора «проверяет понимание, выясняет позицию»: описанием поведенческого проявления может быть:
— отвечает на вопросы односложно; не объясняет свою позицию;
— слушает собеседников до тех пор, пока их мнения совпадают.
Любой отчет по результатам оценки компетенций должен содержать не только информацию о том «что делает и чего не делает», но и «что делает в то время, когда не делает того, что нужно (и почему)».
Например: «Не слушает собеседников (не делает того, что нужно), отстраняется от обсуждения любого вопроса не связанного со своим направлением деятельности (причина, почему не делает), рисует на листочке крокодильчиков (что делает вместо того, что нужно)».
Если в отчете нет такой детализации, то такая оценка не дает целостной картины, нет причинно-следственных связей. А ведь зная причину, можно изменить следствие.
Виды компетенций
В большинстве крупных компаний существуют следующее разделение компетенций:
Это компетенции, которыми должны в той или иной мере обладать все сотрудники от директора до уборщицы тети Маши. Например: «лояльность» и «ориентация на результат».
Это управленческие компетенции, которыми должен обладать любой руководитель в компании. Например: «управление исполнением» и «принятие решений».
Это специальные компетенции, которые требуются для работы в каком-либо конкретном подразделении. Например: «Владение программным обеспечением 1С»
В небольших компаниях такого строгого разделения, как правило, нет – есть просто управленческие и технические компетенции, но это не так важно.
Шкала оценки
Шкала оценки состоит из:
2. Описания уровней проявления поведенческих индикаторов.
В качестве примера краткого описания поведенческих проявлений привожу «вырезку» трех уровней из 5и-уровневой модели одной из компаний.
Индикатор «проверяет понимание, выясняет позицию» имеет следующие проявления в поведении по уровням:
2й уровень
— стимулирует собеседников высказываться и выясняет их позицию, используя вопросы; регулярно проверяет понимают ли его собеседники;
— развернуто отвечает на вопросы;
1й уровень
— отвечает на вопросы односложно; не объясняет свою позицию;
— слушает собеседников до тех пор, пока их мнения совпадают;
0й уровень (негативное проявление)
— не отвечает на вопросы;
— не дает собеседнику высказаться, перебивает, допускает оскорбления;
Также, «приложением» к шкале оценки должно быть описание того, как именно проставляются оценки (система оценки). Как правило, уровню развития компетенции присваивается определенный балл. Если уровни представлены в виде числовых значений, то уровню 1 будет соответствовать 1 балл и т.д.
При расчете балла уровня за 100%, равные 1 баллу, берутся проявления всех индикаторов, описанных на Уровне 1 и ни одного на более низком уровне. Вместе с тем, индикаторы одной компетенции могут проявляться на разных уровнях, поэтому есть дробные баллы.
В качестве примера расчета оценки по шкале привожу следующий вариант.
Соответствие уровню
Схема расчета балла
Оценка
«4» — Оптимальный уровень владения навыком
Проявлены все индикаторы уровня 4.
Проявлены 75% индикаторов уровня 4.
Проявлены 50% индикаторов уровня 4.
Проявлены 25% индикаторов уровня 4.
«3» — Минимально-приемлемый уровень владения навыком
Проявлены все индикаторы уровня 3 и ни один индикатор уровня 2.
«2» — Навык отсутствует
Проявлены все индикаторы уровня 2 и не проявлен ни один индикатор более высокого уровня.
Модель компетенций: зачем или для чего
Ключевая задача любой модели компетенций – устанавливать требуемые для реализации стратегии стандарты к сотрудникам. А именно, к уровню их знаний, навыков, умений, к их личностным качествам, которые могут быть, как педалью газа, так и тормозом. Ведь, как сказал мой коллега, управляющий партнер Эрбитек консалтинг, Владимир Пронин, «О чем бы мы ни говорили, обсуждая эффективность, мы говорим о людях. О чем бы мы ни говорили, обсуждая бизнес, мы говорим о деньгах». От эффективности работы людей зависит будущее компании. В этом и есть стратегическое значение правильно сформированной модели компетенций, которая устанавливает, какими должны быть люди, чтобы компания получила намеченный результат.
Ошибочно полагать, что модель компетенций, это какая-то западная бесполезная приблуда. Раньше, в советское время, когда все были формально равны, существовали четко установленные квалификационные требования к должности, по которым происходила аттестация. А также негласная оценка «надежен» или «ненадежен».
Модель компетенций можно назвать более продвинутым аналогом, включающим в себя весь спектр требований в открытом и прозрачном формате. К тому же модель компетенций может оперативно меняться под изменяющиеся условия рынка и цели компании.
Давайте рассмотрим и те и другие варианты применения модели компетенций.
Прежде всего, начнем с неприметной на первый взгляд разницы между «зачем» и «для чего». И начнем, с описания реальной жизненной ситуации одного моего знакомого начальника Иванова Ивана Иваныча (имя, естественно, вымышленное).
Вариант «Зачем»
Что это за зверь диковинный он, в принципе, знал в общих чертах, потому что, как и всякий человек за свою жизнь, неоднократно проходил собеседования в процессе поиска работы, а также на текущем месте работы HR давно замучил всех рассказами «про это».
Вопрос – зачем и кому это нужно? Компания работает стабильно, его подразделение дает постоянный хороший результат, люди вроде бы все адекватные. Зачем затрачивать время на какое-то модное западное шаманство? И, ладно бы, один HR этим занимался (может ему заняться нечем и надо имитировать бурную деятельность), так нет, он (Иван Иваныч) тоже должен принимать участие в разработке модели (как будто ему заняться больше нечем).
В процессе обдумывания этой ситуации Иван Иваныч приходит к твердому решению всеми средствами избегать лишней нагрузки и пусть думают те, кто все это затеял. А еще лучше, купить у надежного провайдера хорошую стандартную, а главное уже готовую модель компетенций вместе с пакетом сопутствующих услуг.
Таким образом, он принимает весьма эмоциональное, поспешное решение и самоустраняется (имеет на это полное право).
Проходит время…просматривая электронную почту он видит приказ об утверждении корпоративной модели компетенций. Прочитав общие слова, и снова усыпив свою бдительность, закрывает письмо и надолго забывает об этом.
И вот «гром грянул». Руководство сообщает, что планирует провести глобальную оценку персонала в компании на соответствие утвержденной модели компетенций. Под оценку подпадает весь руководящий состав, а соответственно Иван Иваныч. Изрядно нервничая, он находит ту самую утвержденную модель компетенций. На этот раз, внимательно изучив модель и шкалу оценок, Иван Иваныч понимает, что конкретно его подразделению она не подходит и, возможно, даже противоречит ключевым принципам работы. В гневе он идете к HR-у. Тот только разводит руками, а между тем оценивать его будут именно по этой модели.
Что следует из этой ситуации? Мне бы хотелось, чтобы это решили вы – читающие этот материал. Однако, придерживаясь правил, предложу несколько выводов:
Чтобы адекватно оценить модель компетенций нужно понимать, какие задачи она будет решать и т.д. В случае, если модель внедряется просто потому что «вот у них в компании есть, а у нас нет», то никаких стратегических задач она решать не будет. Это априори мертвая модель и в сухом остатке – много потраченного времени и денег.
Вариант «Для чего»
Как использовать правильно модель:
В заключение хотелось бы сказать, что модель компетенций – это инструмент, который могут использовать в своей работе не только специалисты служб персонала. Модель компетенций может использовать любой руководитель в «ежедневном обиходе» для экспресс-оценки поведения своих сотрудников (если индикаторы модели описаны четко и просто). Ведь рабочая среда – это самый сложный практический кейс, оценить правильность выполнения которого может именно руководитель.
Надеюсь, краткий материал в данной статье помог разобраться в том, что такое модель компетенций, из чего она состоит и как ее можно применять.
Семеняк Елена, консультант по оценке персонала, «Эрбитек консалтинг»
Управление знаниями через модели компетенций
«Матрица» — фильм братьев сестёр Вачовски — насыщен смыслами: философскими, религиозными и культурными, а иногда в нем находят теории заговора. Есть еще один смысл — командный. В команде есть матёрый тимлид и молодой специалист, которого нужно быстро обучить, влить в команду и отправить выполнять задачу. Да, присутствует специфика с кожаными плащами и солнцезащитными очками в помещении, но в остальном кино про командную работу и знания.
На примере «Матрицы» расскажу, зачем управлять знаниями в команде, как вписать управление ими в рабочий процесс, что такое «компетентность» и «модели компетенций», как оценивать экспертность и передавать опыт. А еще разберу кейсы: уход ценного сотрудника, хочу больше получать, управление знаниями в процессе разработки.
Тимлидов беспокоят разные вопросы. Как быстрее и качественнее построить суперкоманду? Вроде бы и бюджеты есть, и проекты есть, а людей нет или они медленно обучаются. Как не потерять ценные знания? Люди иногда уходят или приходит руководство и говорит: «Надо сократить 10% сотрудников. Но чтобы ничего не сломалось!» Будет ли на KnowledgeConf afterparty? На все эти вопросы у нас отвечает одна дисциплина — управление знаниями.
Управление знаниями — ключ к ответам
Наверняка у вас есть опыт, как растить команду или как увольнять людей, но опыта как после конференций организовывать вечеринки у вас нет. Вы спросите, чем сходство? В осознанности действий.
Я осмысленнее подошел к вопросу, как работать с людьми, после слов HR:
— Тебе нужны сеньоры-разработчики, но давай мы наймем джуниоров, а сеньоров сам вырастишь?
Сколько времени уйдёт, чтобы сделать сеньора из джуниора? 2 года, 5 лет, 25? А сколько — разработать сайт конференции KnowledgeConf? Наверное, не больше пары-тройки месяцев. Получается, что мы, разработчики, умеем оценивать фичи: владеем практикой декомпозиции программных систем. А как декомпозировать людей, не знаем.
Людей тоже можно декомпозировать. Каждого из нас можно оцифровать и разложить на «атомы» знаний, умений и навыков. Это легко продемонстрировать на примере истории из «Матрицы» — фильма, которому уже 20 лет.
Добро пожаловать в Матрицу
Для тех, кто не смотрел или уже забыл, краткое неканоническое изложение сюжета. Знакомьтесь, герои.
Главный герой — Морфеус. Этот дядька владел разными видами единоборств и предлагал людям таблетки.
Странная женщина Пифия, у нее печеньки, и она оракул. Но сейчас в России мода на импортозамещение, поэтому — прорицательница. Пифия славилась тем, что отвечала на вопросы двусмысленными фразами.
Два вышибалы и участника команды — Нео и Тринити.
Однажды Морфеус попался с таблетками и его утащил к себе в штаб «агент охранки» Смит с позывным «Эльф». Тринити и Нео взялись вытаскивать Морфеуса из кутузки. Они не понимали, как это сделать, и поэтому решили спросить умного человека. Пришли к Пифии:
НиТ: — Как нам Морфеуса достать?
П: — А что у вас для этого есть, что вы умеете?
Чтобы решить проблему, нужны определенные навыки или компетенции — способности решать определенный класс задач. Какие компетенции нужны команде для того, чтобы достигать ее целей?
Компетенция
Каждый из нас владеет большим числом компетенций, каждая из которых — совокупность трех компонент.
Компетенция — это знания, навыки и характер.
Набор компетенций позволяет действовать более осмысленно, грамотно и успешно.
Модель компетенций
Рассмотрим на примере разработчиков, из чего состоит модель компетенций.
Практики и инструменты. Чтобы программировать, надо знать хотя бы один язык программирования, принципы построения сложных систем, уметь тестировать. Еще мы умеем пользоваться разными инструментами разработки — системами контроля версий, IDE, знакомы с практиками управления — Scrum или Kanban.
Персонал и работа с ним. Это компетенции, связанные с формированием команды и работы в ней, с обратной связью и мотивацией сотрудников.
Предметная область. Это знания и навыки в конкретной предметной области. У каждого она своя, большая или маленькая: финтех, ритейл, блокчейн или образование и т.д.
Вернемся к «Матрице». Все компетенции, которые есть в команде Нео и Тринити, отвечают на три простых вопроса: что делаем, как делаем и кто делает. Когда Пифия рассказала об этом Нео и Тринити, они резонно заметили: «Классная история, но мы совершенно не понимаем, как построить модель наших компетенций».
Как строить модель компетенций
Если вам хочется построить модель компетенций, чтобы потом ее использовать в своей деятельности — начните с осмысления того, что вы делаете.
Создавайте модель от процессов. Шаг за шагом декомпозируйте, какие навыки, умения и знания нужны, чтобы выполнять очередной этап вашей работы.
Что нужно для успешного завершения процесса
Компетенции, которые требовались Нео и Тринити для освобождения Морфеуса, включали навыки стрельбы, трюки, прыжки, избиение охранников разными предметами. Затем им нужно было понять, куда идти — навык ориентации в здании и пользования лифтом. Под конец пригодилось пилотирование вертолета, стрельба из пулемета и использование каната. Шаг за шагом Нео и Тринити определили необходимые навыки и построили модель компетенций.
Вся деятельность раскладывается на знания и умения, которые нужны для решения конкретной задачи.
Но достаточно ли только модели, чтобы использовать ее в управлении знаниями? Конечно, нет. Сам по себе список нужных навыков — бесполезная тема. Даже в резюме.
Чтобы понимать, как управлять знаниями лучше, нужно понимать уровень этих знаний в вашей команде.
Оценка уровня знаний
Чтобы решить, чем каждый будет заниматься во время спасательной операции, Нео и Тринити нужно понять, кто лучше владеет какими навыками.
Для оценки подойдет любая система. Измеряйте хоть в розовых слониках, лишь бы система была одна. Если в команде одних сотрудников вы оцениваете в удавах, а других в попугаях, вам будет сложно сравнивать их друг с другом. Даже с коэффициентом x38.
Придумайте единую систему оценки.
Самая простая система знакомая нам со школы — это оценки от 0 до 5. Ноль означает полный ноль — что он еще может означать? Пятерка — человек может чему-то обучить. Например, я могу обучить построению моделей компетенций — у меня пятерка. Между этими значениями лежат другие стадии: бывал на конференциях, читала книжку, часто практикует.
Могут быть другие системы оценки. Вы вполне можете выбрать более простую.
Здесь всего 4 варианта, запутаться сложно.
Определились со шкалой? Но как оценивать уровень компетенций, которыми владеете или ваша команда?
Распространённые способы оценки
Самооценка. Самый простой способ придумал Нео. Он сказал: «Я знаю кунг-фу!», и многие поверили — раз сказал, значит, знает — избранный всё-таки.
Метод самооценки работает, но есть нюансы. Сотрудника можно попросить оценить, насколько он владеет тем или иным навыком. Но как только появляется влияние этой оценки на что-то денежное — уровень знаний почему-то повышается. Вжух! И все эксперты. Поэтому, как только возле оценки появляются деньги, сразу самооценку убирайте подальше.
Второй нюанс — эффект Даннинга-Крюгера.
Некомпетентные не понимают свою некомпетентность в силу своей некомпетентности.
Интервью с экспертами. Нас зовут в компании оценивать уровень сотрудников, чтобы дальше строить планы развития. Сотрудники заполняют самоопросники по своим компетенциям, мы на них смотрим: «Классно, очередной эксперт, сейчас пообщаемся». Но при разговоре человек быстро перестает выглядеть экспертом. Чаще всего, такая история происходит с джунами, иногда с миддлами. Лишь на определенном уровне развития специалиста на самооценку можно опираться уверенно.
Когда Нео сказал, что знает кунг-фу, Морфеус предложил проверить, чье кунг-фу круче на практике. Сразу стало понятно — Нео только на словах Брюс Ли или на деле.
Практика — самый сложный способ. Определение уровня владения компетенцией через практические кейсы сложнее и дольше, чем интервью. Например, я участвовал в конкурсе «Лидеры России» и в общей сложности нас проверяли 5 дней, чтобы определить уровень по 10 компетенциям.
Разработка практических кейсов — дорого, поэтому часто ограничиваются первыми двумя способами: самооценкой и интервью с экспертами. Это могут быть внешние эксперты, а могут быть из вашей же команды. Ведь каждый участник команды в чем-то да эксперт.
Матрица компетенций
Модель вместе с оценками дают нам матрицу компетенций.
Вот так грамотное управление знаниями привело Нео и Тринити к победе, и они спасли Морфеуса.
Как управлять с помощью моделей
История про человечков в очках и кожаных штанах интересная, но причем здесь разработка? Перейдем к кейсам применения в реальной жизни модели компетенций, построенной от ваших процессов.
Подбор
Каждый, кто обращается к HR за новым сотрудником, слышит вопрос: «А кто тебе нужен?». Для быстрого ответа мы берем описание вакансии предыдущего человека и отправляем искать такого же. Правильно ли так делать? Нет.
Задача руководителя — уменьшать число бутылочных горлышек в команде. Чем меньше у вас компетенций, которыми владеет только один человек, тем лучше команде. Меньше бутылочных горлышек = большая пропускная способность команды = работа идет быстрее. Поэтому при поиске человека используйте матрицу компетенций.
Главный критерий при подборе — какие необходимые вашей команде навыки вы закроете этим человеком.
Так вы увеличите пропускную способность вашей команды.
Главный вопрос, на который нужно ответить при создании новой вакансии: «Кто на самом деле нам нужен?» Очевидный ответ — не всегда правильный. Когда мы говорим, что у нас проблемы с производительностью системы, обязательно ли для решения брать архитектора? Нет, иногда достаточно купить и настроить «железку». А это совсем другие навыки.
Адаптация
Как быстрее адаптировать специалистов, которые недавно пришли в команду и пока на испытательном сроке? Хорошо, когда есть база знаний, а когда она актуальна — вообще отлично. Но есть нюанс. Он связан с тем, что человек учится тремя способами.
— У меня своих дел куча, а мне еще этот груз навесили. Ты — тимлид, тебе за это платят, сам с ним занимайся!
Поэтому вариант, который мы применяем при построении плана развития команды — много разных наставников для разных навыков. Эксперт в прототипировании подтягивает фронтендера в создании прототипов, эксперт в тестировании учит писать тесты или хотя бы показывает, что он обычно делает, с помощью каких инструментов и чек-листов.
Микрообучение и наставничество большим количеством специалистов работает лучше, чем один наставник.
Работает лучше еще и потому, что большинство проблем в компаниях связаны с коммуникациями. Если сразу приучаете человека много общаться и обмениваться информацией, то, возможно, проблем с коммуникациями в компании не будет. Поэтому, чем больше людей привлечены к адаптации человека, тем лучше.
Развитие
— Где найти время на обучение? Работать некогда!
Когда вы используете модели компетенций, вам проще понять, как обучаться прямо в процессе работы. Какую дать практическую задачу, чтобы человек набрал знания.
Многие из вас знают про матрицу Эйзенхауэра, которая говорит, что можно делегировать, а что выполнять самому. Вот её аналог для управления знаниями.
Когда вы хотите постоянно культивировать знания в команде, делайте это хотя бы иногда в парах — сажайте людей делать одно дело одновременно. Даже если это срочное и важное, пусть новичок занимается им вместе с экспертом — хотя бы записывает, почему эксперт именно так решает эту задачу, пусть спрашивает, что непонятно — почему в этот раз ребутнул сервер, а в предыдущий — не ребутнул.
В каждом квадрате матрицы всегда есть занятие для второго человека. Новичок почти всегда может все делать самостоятельно, но иногда за ним нужно присматривать, а иногда активно помогать.
Это способ, как учить людей, когда нет времени на обучение, а есть время только на работу. Привлекайте сотрудников к тем вещам, на которые они способны в данный момент, и развивайте в процессе.
Карьера
К каждому тимлиду однажды приходит сотрудник и задает вопрос: «Как мне получать больше?» И приходится экстренно придумывать, что же нужно сделать сотруднику, чтобы через три месяца ему подняли зарплату.
С матрицей компетенций ответы у вас в кармане. Вспоминаем, что команду нужно дублировать и максимально размазывать знания по разным людям. Если понимаем, где в команде проблема, конечно же, первое задание вопрошающему — улучшить эту область.
Как только вы используете компетентностный подход, сразу начинается более осмысленное направление развития сотрудников. С матрицей компетенций всегда есть ответ на вопрос, как больше получать.
Чтобы больше получать — развивай нужные команде компетенции.
Но будьте внимательны. Частая ошибка, которую мы наблюдаем, когда консультируем компании — задавать направление движения, не поинтересовавшись желанием человека туда идти. Есть ли мотивация? Хочет ли он развиваться в нагрузочном тестировании или заниматься автоматизацией тестов?
Важный момент, когда мы говорим про развитие человека — это понять его мотивацию: чему он хочет научиться, что ему интересно. Если человеку неинтересно, знания не войдут. Наш мозг так устроен, что он очень боится изменений. Изменения — это дорого, больно и надо тратить энергию. Мозг хочет выжить, поэтому он пытается любым способом сбежать от новых знаний. Пойти на обед или покурить. Или поиграть. Или почитать соцсетки. Да-да, сделать то, чем мы обычно занимаемся, когда нам надо чему-то научиться.
Если мотивации нет — учить бесполезно. Поэтому лучше учить понемножку, но тому, что интересно. Когда мозгу интересно, ему не жалко поделиться энергией ради новых знаний.
Что делать со знаниями сотрудников, которые уходят? Бывают случаи, когда человек уходит из компании. Часто, после того, как он подписал заявление и хлопнул дверью, оказывается, что он занимался чем-то важным, но об этом забыли. Это проблема.
Дублируйте людей до того, как они уйдут или их собьет автобус. Самое главное, не забудьте, что дублировать нужно и вас самих. Хорош тот тимлид, который может уйти, а команда продолжит работу.
То, чего мы не понимаем, нас пугает. То, что нас пугает, мы всячески стараемся не делать.
Есть инструменты, которые позволяют более осмысленно заниматься менеджментом в организации. Один из них — это модель управления на основе оцифровки процесса и людей для более осмысленных действий менеджеров. На основе этой модели более качественно нанимаем, развиваем и управляем людьми, создаем продукты и сервисы.
Применяйте модели компетенций, будьте более осмысленными менеджерами.
Если вас заинтересовала тема статьи, и вы чувствуете потребность в структурированном управлении знаниями в компании, приглашаю 26 апреля на KnowledgeConf — первую в России конференцию про управление знаниями в IT. Мы собрали в программе много важных тем: онбординг новичков, работа с базами знаний, вовлечение сотрудников в knowledge sharing и многое другое. Приходите за работающим опытом решения повседневных задач.