зачем нужна матрица ответственности
Функции матрицы ответственности в проектном управлении
Когда мы определились с основными ролями в команде проекта, следует перейти к разработке весьма полезного документа, именуемого как матрица ответственности. Нам, уважаемый читатель, важно осознавать, что в ходе разработки матричной таблицы PM фиксирует комплекс не только ответственности членов группы, но и их полномочий. Предлагаю вам разобраться в этой теме подробнее.
Традиционные подходы и рекомендации
В руководстве PMBOK (пятое издание) матрица ответственности имеет также иные обозначения: «матричные диаграммы», «матрица RAСI». В отечественной практике этот инструмент часто звучит как матрица распределения ответственности. Под МО в PMI-руководстве понимается некая таблица, в которой показаны ресурсы, назначенные для каждого пакета работ. В ней отображаются связи между членами команды и этапами работ.
Для заполнения МО традиционно применяется методика RAСI. Это аббревиатурное название, сформированное по первым буквам слов: «Исполнитель» (Responsible), «Ответственный» (Accountable), «Консультант» (Consult before doing), «Наблюдатель» (Inform after doing).
В зависимости от масштаба проекта PMBOK допускает использование МО на различных уровнях с разной степенью проработки ответственности членов рабочей группы. Если мы рассматриваем МО высокого уровня, то для построения матрицы привлекаются группы и подразделения команды с одной стороны и крупные компоненты ИСР – с другой. Напротив, МО низкого уровня «спускаются» до детализации распределения ответственности конкретных участников команд вплоть до уровня операций.
Российскую практику проектирования часто отличает расширение вариантов ответственности вплоть до включения в МО также и полномочий. Это вносит разбалансировку в матрицу. Иллюстрацию такого подхода вы можете увидеть ниже.
Подзадачи и ответственность
Предыдущий пример наглядно демонстрирует ситуацию размытия фокусов на ответственности. Как избежать подобной ситуации? Вспомним, коллеги, подраздел, посвященный задачам управления. В нем мы разобрали важную категорию управления – «ответственность». Тогда мы установили, что ответственность ресурса предполагает его право принять и обязанность выполнить задачу, не ссылаясь ни на какие препятствия. Позвольте напомнить пример красноярского охотника, который взялся за задачу доставить к сроку шкурки белок, битых в глаз, но под условием, что число их будет не более 45 вместо 100. Таково было его правило: браться только за то, что он способен сделать реально.
Ответственным ресурсом уникальной проектной задачи выступает менеджер. В момент планирования проекта его руководитель обязан обеспечить декомпозицию результата на подзадачи, последовательное выполнение которых автоматически приводит к решению ключевой задачи. Такую декомпозицию целесообразно производить коллегиально, привлекая членов команды управления проектом к работе методом мозгового штурма. Результатами его должны явиться иерархическая структура работ, план по вехам.
Обычно состав формулировок элементов таблицы соответствует функциональной доктрине управления:
Гораздо действеннее получается, если применять методы управления от задач. Предлагаю вашему вниманию пример такой декомпозиции.
Данный пример показателен. Естественно, что за задачу верхнего уровня отвечает менеджер. И очевидно, что управление проектом устанавливает разделение ответственности по декомпозированным подзадачам между членами команды. Таким образом, закономерно созревает логика составления такой таблицы, как матрица ответственности. Ее построение начинается с формулирования задач.
Лично мне импонирует лаконичный подход к применению матричной модели, потому что обязательность как синоним предмета нашего исследования – это еще и состояние человека: либо она есть, либо ее нет. И самое главное, такое состояние не может быть распределено между несколькими людьми. В целях управления оно может иметь только единственного носителя. В противном случае, ответственность в той или иной степени утрачивается. Наш пример декомпозиции диктует следующую форму матрицы.
Ответственность и полномочия: как избежать ошибок?
Считаю, что особенно начинающим PM нужно научиться заполнять упрощенную матрицу и обеспечить ее работоспособность и контроль, а затем переходить к более сложным конфигурациям, избегая при этом типовых ошибок, которые иногда случаются. Независимо от числа вариантов ответственности (букв, применяемых в таблице для ее заполнения), следует руководствоваться определенными правилами заполнения. Построение МО проекта требует соблюдения важных правил:
Если не учитывать специальных правил, изложенных выше, легко допустить ошибки, которые потом ухудшат возможности контроля, снизят эффективность управления проектом. Чтобы избежать такой ситуации, лучше сразу в ходе работы над МО, контролировать себя на возможность ошибиться. Построение МО может сопровождаться типичными ошибками:
В данной статье, уважаемые коллеги, мы вместе с вами рассмотрели вопрос о понятии, сути и содержании матрицы ответственности как существенном элементе планирования и реализации проекта. Представлены традиционные методология и примеры построения МО. Заявлена авторская позиция о пользе более категоричного подхода к ответственности и ее распределении. Уточнены правила разработки МО и сопутствующие ошибки.
Я убежден, что менеджер проекта, который руководствуется при распределении ответственности правилом «Лучше меньше, да лучше» более успешен. Это происходит также благодаря тому, что построение МО реализуется в режиме однозначности. Поэтому каждому PM я советую начинать с более простых форм, постепенно усложняя практику применения.
Планирование человеческих ресурсов проекта
Определение ролей проекта
При распределении ролей и ответственности, необходимых для выполнения проекта, следует учитывать следующие моменты.
Формируя команду управления проектом, необходимо определить ключевых лиц проекта, принимающих решения.
Бизнес- менеджер отвечает за успешное выполнение проекта и представляет исполнителя в его договорных отношениях с заказчиком. Менеджер проекта ( руководитель проекта ) отвечает как за успехи, так и за неудачи проекта. В его задачи входит управление сроками, стоимостью, качеством работ с целью удовлетворения ожиданий заказчика и достижения бизнес-целей исполнителя.
Команда управления проектом включает координатора проекта, администратора проекта, менеджера по конфигурации. Для крупных проектов к выполнению каждой из этих ролей могут быть привлечено нескольких человек. На небольших проектах менеджер проекта может совмещать несколько ролей. Масштабные проекты предполагают наличие менеджера по качеству, который ответственен перед бизнес-менеджером исполнителя.
В крупных проектах могут быть организованы комитет по управлению, комитет по контролю за изменениями, комитет по анализу спорных вопросов [8].
Приведенный список ключевых ролей команды управления проектом является необходимым для управления работами при внедрении информационной системы. Возможны некоторые модификации состава команды в зависимости от сложности и масштабности проекта, например, при необходимости можно включать в нее заместителя руководителя проекта, руководителей функциональных направлений (финансы, логистика, персонал и т. д.).
Состав команды управления должен быть достаточным, чтобы осуществлять [11]:
На стадии планирования в рамках процесса управления человеческими ресурсами не предусматривается долгосрочное планирование, а составляется план для реализации первого этапа проекта. Основными задачами являются разработка организационной структуры проекта и подбор персонала.
Работа по планированию организационной структуры проводится менеджером проекта со стороны исполнителя совместно с менеджером со стороны заказчика. Путем переговоров достигается соглашение об уровне, на котором должно производиться утверждение выделяемых ресурсов заказчика и обсуждение требований к членам команды исполнителя. Администратор проекта фиксирует результаты переговоров.
Иерархические организационные диаграммы являются простым и наглядным инструментом для определения иерархии подотчетности, начиная с нижнего уровня организации до руководителя проекта.
Матрица ответственности проекта
Построение матрицы ответственности
По вертикали в матрице отражаются только основные работы проекта (не ниже уровня 2-3 ИСР ), но с достаточной степенью детализации для обеспечения возможности указывать разные роли, необходимые для выполнения этих работ. Когда речь идет о крупных проектах и программах, может возникнуть необходимость разработать несколько матриц ответственности с различной степенью детализации.
С помощью кодов в ячейках на пересечении соответствующих столбцов с ролями и строк с работами проекта указать степень участия, формальные полномочия и распределение ответственности за выполнение каждой операции. Четкое указание разных уровней формальных полномочий бывает особенно полезно в ситуации, когда множество членов проектной команды желает предъявить особые требования к проекту.
| Обозначение | Расшифровка | Описание |
|---|---|---|
| Исп. (R) | Исполнитель (Responsible) | Несет ответственность за непосредственное исполнение задачи. К каждой задаче должно быть приписано не менее одного исполнителя |
| Утв. (A) | Утверждающий (Accountable) | Отвечает за конечный результат перед вышестоящим руководством. На каждую работу должен быть назначен строго один подотчетный |
| Cогл. (C) | Согласующий (Consulted) | Согласует принимаемые решения, взаимодействие с ним носит двусторонний характер |
| Н. (I) | Наблюдатель (Informed) | Его информируют об уже принятом решении, взаимодействие с ним носит односторонний характер |
| Функциональные обязанности | Куратор проекта (Спонсор) | Руководитель проекта | Архитектор системы | Администратор проекта | |||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Планирование | |||||||||
| Разработка и периодическая актуализация плана | + | + | |||||||
| Утверждение плана | + | ||||||||
| Управление командой проекта | |||||||||
| Назначение сотрудника на роль Руководителя проекта | + | ||||||||
| Формирование команды проекта | + | ||||||||
| Определение квалификационных требова ний и состава рабочих групп специалистов по функциональности ИС | + | ||||||||
| Обеспечение выделения необходимых ресурсов для выполнения проекта | + | ||||||||
| Непосредственное руководство Командой проекта | + | ||||||||
| Формирование предложений по стимулированию Команды проекта | + | ||||||||
| Обеспечение стимулирования Команды проекта | + | ||||||||
| Организация выполнения работ | |||||||||
| Организация взаимодействия с Заказчиком и обеспечение всех необходимых коммуникационных связей с другими участниками проекта | + | ||||||||
| Организация подготовки, согласования и утверждения всей технической документации, необходимой для создания ИС в рамках проекта | + | ||||||||
| Организация, проведение и документирование процедур передачи Заказчику разработанной ИС | + | + | |||||||
| Рассмотрение и утверждение регламентирующих документов, необходимых для организации и выполнения проекта | + | ||||||||
| Ведение организационно-распорядительной и отчетной документации. Поддержание в актуальном состоянии списка команды проекта | + | ||||||||
| Обеспечение команды проекта необходимыми информационными материалами | + | ||||||||
| Материально-техническое и хозяйственное обеспечение команды проекта | + | ||||||||
| Контроль хода выполнения проекта | |||||||||
| Организация и проведение совещаний по обсуждению хода работ проекта | + | ||||||||
| Подготовка и предоставление Куратору отчетов о ходе работ проекта | + | ||||||||
| Получение и анализ сводной отчетности о ходе реализации проекта | + | ||||||||
| Контроль соответствия результатов проекта Техническому заданию на разработку ИС | + | ||||||||
| Согласование фактических трудозатрат специалистов при исполнении проекта | + | + |
После утверждения матрицы ответственности все дальнейшие изменения в ней должны проходить через процедуру интегрированного управления изменениями при участии авторов первоначальной версии.
Преимущество использования структурированного подхода к изменению матрицы ответственности состоит в том, что руководитель проекта получает актуальный документ, на который он может ссылаться при возникновении тех или иных спорных ситуаций, касающихся распределения полномочий в проекте.
В частности, матрица ответственности может быть использована для распределения основных функциональных обязанностей. Так, в табл. 6.2 в левом столбце перечислены функциональные обязанности, соответствующие проектным работам, список которых составлен на основе используемой методологии и накопленного проектного опыта, а в правую часть таблицы вносится отметка о степени ответственности и участия каждого из члена группы управления проектом в исполнении соответствующей функции.
Матрица ответственности на службе у Стратегического менеджмента
Один из самых распространенных инструментов операционного менеджмента – матрица ответственности. Матрица широко используется в управлении проектами, бережливом производстве (Six Sigma[1]), ИТ технологиях (ITIL[2]) для повышения эффективности за счет распределения ролей и обязанностей лиц, связанных с проектом.
А чем стратегический менеджмент хуже?
Если в организации разработана стратегия, то ее реализация заключается в переводе стратегических целей в операционные задачи. Даже на самых высоких уровнях, управлять только с помощью стратегического плана невозможно. Поэтому ключевые элементы бизнес-стратегии должны быть воплощены в краткосрочные цели и планы действий. Этот процесс перевода стратегических планов и целей в краткосрочные операционные цели и краткосрочные показатели эффективности, которые логически связаны с целями бизнеса, является неотъемлемой и жизненно важной частью реализации стратегии.
Обычно руководители полагают, что все исполнители в процессе реализации стратегии знают и понимают свою роль, задачу. На самом деле, должностные обязанности не всегда ясны, а полномочия не всегда однозначны. Ответственность и подотчетность часто размываются. Этому способствуют и сами руководители, которые поручают нескольким исполнителям решение одной задачи, полагая, что они совершают благое дело. Ответственных найти невозможно, если за работу отвечают сразу же несколько человек.
В связи с этим в процессе координации деятельности по реализации стратегии на первое место выходит планирование ответственности и согласование ролей. Решение данной проблемы лежит в использовании приема (метода), известного как матрица ответственности (матрица RACI). Однако на практике при формализации стратегии использование матрицы редкость. Я встретил только краткое описание, в которых описывается эта процедура для использования при реализации стратегии[3] и[4].
Матрица ответственности (RACI)
Акроним RACI расшифровывается следующим образом:
На практике используют также:
RASCI = RACI+S.«S» означает Support «Поддерживает»;
RACIO = RACI+О. «O» означает Out of the Loop «Вне цикла» или «не участвует»
RACI-VS = RACI+VS. «V» означает Verify «проверяет» и «S» означает Signatory «Подписывает».
Использование данного инструмента позволяет более четко определить роли и обязанности при решении задач реализации стратегии и облегчить этот процесс. Когда участники процесса знают, что от них требуется, им легче завершить свою работу вовремя, в рамках бюджета и до нужного уровня качества. Общая схема подготовки матрицы следующая: 1. Перечислите действия (задачи), которые должны быть выполнены на одной стороне таблицы. 2. Перечислите всех участников процесса (заинтересованные стороны) на другой стороне таблицы. 3) Заполните сетку буквами, R, A, C, I. отвечающими роли каждого частника. Конец процесса, матрица готова.
Подготовка матрицы
Однако при выполнении этих этапов могут возникнуть сложности. Для их нивелирования можно рекомендовать следующее:
Первым шагом следует определить цели или результат, который связан с реализацией стратегией и требует координации деятельности многих лиц. Как правило это должны быть задачи по реализации стратегических инициатив или цели, предусматривающие конкретные измеримые результаты. Не следует в данном случае записывать в качестве задачи общую стратегическую цель. Не следует также мельчить и записывать задачи, не требующие координации. И в том и в другом случае и практической помощи матрица не принесет. В первом случае матрица будет носить общий характер, а во втором матрица будет личным творческим планом отдельного исполнителя. На данном этапе перечисляются основные задачи, действия или решения, которые способствуют достижению желаемой цели или результата Упрощенный пример матрицы, приведен в таблице. В таблице показан демонстрационный пример матрицы RACI для одной из стратегической инициативы, заимствованный в[5]. Поэтому указаны некоторые, но не все, ключевые задачи, виды деятельности, решения и люди (функции), вовлеченные в разработку нового продукта в изучаемой компании. Тем не менее, основная идея должна быть понятна:
| Основные задачи. Действия или решения для достижения цели | Стратегическая Цель: Разработка Нового Продукта | ||||
| Ключевые Должности | |||||
| Генеральный директор | Директор по Маркетингу | Директор по Инжинирингу | Директор по Производству | Директор по Финансам | |
| 1. Исследование рынка | A | R | I | I | C |
| 2. Решение о новом продукте | A | C | R | C | I |
| 3. Подготовить прототип | I | C | R | C | I |
| 4. Тестирование рынка | I | R | C | C | I |
| 5. Решение о массовом производстве | A | C | C | R | C |
| 6. Введение продукта | I | C | C | R | C |
| R = Ответственный за исполнение (исполнитель) | C = Необходимо проконсультироваться до принятия решения или действия |
| A = Ответственный за принятие решения | I = Должно быть сообщено после принятия решения или действия |
Далее в матрицу заносятся должности или конкретные лица, которые могут быть привлечены для выполнения ключевых задач и мероприятий. Число участников, впрочем, и число задач не ограничено, но составлять громадные матрицы размером более 10 Х 10 это излишество. Этот тот случай, когда задачи лучше укрупнить, а число участников ограничить.
Наконец следует записать степень или вид ответственности каждого участника по каждой задаче. Матрица RACI хороша тем, что предлагает ограниченное количество вариантов ответственности. Это способствует управляемости.
Целесообразно начинать с «A». Обозначается ответственное лицо, являющееся владельцем процесса, лицо, которое должно обеспечить выполнение задачи. Ответственным должен быть только один.
Затем добавляйте «R». Это непосредственные исполнители, которые собственно делают работу по решению планируемых задач. В зависимости от объема работ, число исполнителей может быть больше одного. Комплексная работа требует большого количества «R»,
Добавьте «C». Тут надо поступать избирательно. Если вы добавляете слишком много людей для консультаций, это может привести потом к бюрократическому кошмару. Цель матрицы состоит в том, чтобы стимулировать действия, а не говорильню.
Наконец добавьте «I». Это наименее важные лица. Большинство из них могут быть информированы по электронной почте или при обновлении их статуса в матрице.
В том случае, когда отдельные лица (должности) не принимают участия в реализации определенных задач пригодится буква «О» («O» означает Out of the Loop «Вне цикла» или «не участвует») или оставьте поле пустым.
Важная особенность
Эта часть, во всех публикациях, как правило, отсутствует. По непонятной причине. Наверное по причине секретности.
Матрица не должна носить директивный характер. Перед руководителем стоит задача интегрировать людей и подразделения и направить их для успешной реализации стратегии. Подготовка матрицы силами самих участников будет способствовать повышению лояльности участников и повысит исполнительскую дисциплину. Поэтому целесообразно готовить матрицу с привлечением самих участников путем итераций. Сначала матрица должна быть заполнена участниками индивидуально и конфиденциально для того, чтобы избежать давления при групповом мышлении и получить мнения всех участников. На этом этапе возможны разногласия о задачах и ролях, в том числе об ответственности и исполнителях. После этого следует объединить ответы всех участников в одной матрице. В этом случае в одном поле может быть указаны разными участниками разные роли. Далее расхождения обсуждаются в группе, причем рассматриваются причины существования различий в восприятии и как эти различия или конфликты связаны с рассматриваемой целью или результатом.
Здесь уместно предупредить, что обсуждение не должно быть отпущено на самотек. Руководитель или фасилитатор, если он привлечен к работе, должен контролировать дискуссию и постоянно направлять ее в конструктивное русло. Следует разъяснять, что роли и обязанности, направлены на достижение желаемых стратегических результатов. При необходимости следует делать перерывы для разрядки атмосферы дискуссии. Обычно компромисс достигается.
Однако, если не удалось достичь согласованности, то следует участников разделить на группы (по 5-10 человек) и дать каждой группе задание сформулировать одну идеальную матрицу. После готовности единой матрицы, каждая группа представляет свой вариант всем участникам. Рассматриваются сходство и различие вариантов от каждых групп. На этой основе создается единая матрица ответственности из предложений различных групп. Это делается публично, при этом целью фасилитатора является достижение соглашения о возложенных на конкретного человека обязанностях и ответственности. Успешное выполнение этого шага приводит к созданию одной матрицы, единого подхода, который принимается всеми участниками.
Предвижу возражение: долго и нудно. Так ведь это не семечки лузгать. Лучше это время потратить сейчас, чем через месяц, два вы поймете, что кто-то не так понял, а кто-то не захотел. Вся работа на смарку.
[1] Six sigma (Шесть сигм) — концепция управления производством, суть которой сводится к необходимости улучшения качества выходов каждого из процессов, минимизации дефектов и статистических отклонений в операционной деятельности.
[2] ITIL расшифровывается как IT Infrastructure Library. В общем случае это набор описаний наилучших практик по организации работы IT.
[5] Hrebiniak L.G, Making strategy work. Leading Effective Execution and Change. Second Edition. Pearson Education, Inc. 2013.
Если все ясно и понятно или наоборот не понятно, пишите в комментариях, кликайте на пиктограммы.