разработка программы обучения персонала
Как организовать процесс обучения сотрудников
Конкурентная среда рынка постоянно требует все новых и новых компетенций персонала. Текущих навыков любого специалиста может не хватить для выполнения поставленных задач. Потому успех бизнеса зависит от постоянного развития сотрудников. Open Academy рассказывает, как грамотно организовать процесс обучения сотрудников.
Организация корпоративного обучения персонала предполагает несколько основных этапов.
Выявите необходимость обучения
Для начала определите, насколько реальная ситуация соответствует желаемому результату. Создайте профиль для каждой должности с учётом существующих компетенций. Опишите, что именно знают и умеют ваши сотрудники на текущий момент.
Возможно, что для оценки навыков потребуется проведение аттестации персонала, глубокое изучение личных дел сотрудников и анализ деятельности в период работы в вашей компании.
Затем создайте профили должностей, исходя из желаемых компетенций. Подумайте, каких знаний и навыков не хватает вашим сотрудникам для улучшения профессиональных результатов.
На этом этапе вы поймете, чему нужно обучать персонал.
Установите желаемые цели
Сформулируйте цели обучения по SMART. То есть цели должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, значимыми и ограниченными по времени. Нужно четко определить:
Чтобы можно было оценить качество обучения, нужно установить учебные цели так, чтобы результаты были выражены в действиях участников. Например: после обучения сотрудник научится пользоваться определенными инструментами или вырастет производительность труда.
Определите методы обучения
Обучать сотрудников можно по-разному. Например, возможны такие варианты:
При выборе наставничества или стажировки вы можете лишь косвенно влиять на процесс обучения. В частности, от вас потребуется постановка целей для наставника или стажёра. Выбирать готовые программы стоит только в том случае, если они соответствуют вашим целям. При разработке собственной системы обучения вы вправе самостоятельно решать, чему и как обучать.
Выберите преподавателей
При выборе преподавателя обратите внимание на следующие критерии:
Подготовьте сотрудников
После того как вы выбрали специалистов, которых следует обучать, нужно убедиться, что сотрудники:
Определите содержание процесса обучения
Качественное обучение должно строиться на принципах естественного получения опыта. Схема обучающего мероприятия может выглядеть следующим образом:
То есть после изучения темы участник должен на практике показать, что он понял и чему научился. Далее преподаватель проверяет готовую работу и дает рекомендации и/или разбирает ошибки.
Что касается подачи информации, то выбор методов зависит только от ваших возможностей и предпочтений.
Плата за подключение к Пакету услуг «Первый шаг» — 0 руб. Открытие и обслуживание первого счета в рублях РФ — 0 руб. Внутрибанковские переводы на счета юридических лиц и ИП — 0 руб. 3 (Три) платежа в другие банки на счета юридических лиц и ИП — 0 руб. К Пакету услуг «Первый шаг» могут быть подключены только новые клиенты, не имеющие открытых расчетных счетов в Банке «Открытие». Обязательными условиями подключения и обслуживания в рамках Пакета услуг являются выпуск корпоративной карты и подключение к системе ДБО Банка. Обслуживание корпоративных карт «Бизнес карта»: первые 6 мес. — бесплатно, с момента совершения первой транзакции по карте, далее 149 руб. — ежемесячно. Категория карт может быть изменена. Услуги, не включенные в Пакет услуг, предоставляются в соответствии с условиями Сборника тарифов. Полные условия обслуживания, оформления и использования карт указаны в сборнике тарифов.
Разработайте критерии оценки эффективности обучения
Один из самых известных способов оценки эффективности обучения — модель Дональда Киркпатрика. Согласно этой модели, нужно разделить процесс обучения на четыре уровня, которые и нужно оценивать:
Обучение сотрудников жизненно необходимо компаниям, которые хотят соответствовать рыночным требованиям. Частая ошибка многих руководителей состоит в том, что они пытаются обновить штат при необходимости повышения уровня сотрудников. Это не лучший способ, поскольку знания и новых сотрудников со временем устаревают. Гораздо эффективнее обучать персонал самостоятельно по мере необходимости. Но важно правильно сформулировать цели обучения и чётко обозначить желаемые результаты.
Как проектировать корпоративные программы обучения: задачи методиста
Большой гайд от Ульяны Раведовской, руководителя отдела методологии Корпоративной Академии Росатома.
Чтобы обучение сотрудников принесло нужные результаты, важно осознанно подойти к проектированию программы. Я расскажу, какие задачи пошагово стоит решить разработчику программы обучения, и объясню, почему каждый шаг так важен.
Шаг 1
Определить результат для бизнеса
Какую задачу или проблему должно решить обучение? У проектировщика вряд ли получится определить результат для бизнеса в одиночку. Это выясняется в диалоге с заказчиком обучения. Важно задавать вопросы — но не устраивать экзамен (а так иногда делают, к сожалению). Цели вопросов:
Результат, которого нужно достичь, влияет в том числе на выбор образовательного решения.
Руководитель отдела методологии Корпоративной Академии Росатома, где проектируется около ста учебных программ в год. Эксперт в области корпоративного обучения и разработки образовательных программ.
Шаг 2
Определить цели обучения (целевое поведение)
Конкретизируйте, что именно должны научиться делать сотрудники, чтобы достичь намеченной для бизнеса цели.
Вот что нужно для понимания целей:
Бывает, внутренние рабочие регламенты требуют неэффективного поведения (ситуация иногда меняется значительно быстрее регламентов). Или руководители транслируют противоположные требования. Либо рабочие процессы вынуждают людей поступать не так, как ожидает заказчик обучения. Тогда обучение не только не решит проблему, но может даже усугубить её, привести к демотивации сотрудников. Так, в случае с менеджерами по продажам проблема может быть не в их недостаточной квалификации, а в системе стимулирования, под которую они подстраиваются, или в проблемах с поставками товара, когда продавать физически нечего.
Помните: не любая проблема решается обучением. Сначала нужно выявить истинные причины проблемы.
Пример, как не надо делать
Руководители обнаружили, что сотрудники не носят средства индивидуальной защиты (СИЗ). В отдел обучения поступает запрос срочно провести обучение, в результате которого сотрудники смогут подбирать СИЗ и поймут, почему важно их использовать. Но оказывается, что персонал на местах и рад бы использовать СИЗ, однако попросту не обеспечен этими средствами в достаточной мере, а руководство об этом не знает. Тренинг по использованию того, чего нет, сотрудники воспринимают как издевательство.
Как выяснить всё, что важно для целей
Целевая аудитория, причины проблем, эффективное и неэффективное поведение, контекст — как найти ответы на все вопросы? Проведите исследования. Если заказчик просит обойтись без них — переубеждайте его, объясняйте, иначе есть риск напрасно потратить деньги и время на обучение, оно не даст эффекта.
Какие методы исследований стоит использовать:
Необязательно использовать все методы, но одного варианта обычно недостаточно, потому что получается неполная картина.
Пример, как не надо делать
От директора департамента приходит запрос: «Научите начальников отделов тайм-менеджменту». Специалист по обучению расспрашивает директора подробнее, и тот рассказывает, что руководители отделов постоянно нарушают дедлайны, хотя засиживаются на работе допоздна. Находят эксперта, который проводит обучающую программу по тайм-менеджменту — от мини-лекций по матрице Эйзенхауэра до навыков работы со специальными приложениями — планировщиками задач. Но если бы специалист по обучению понаблюдал за тем, как работают проблемные руководители, он мог бы заметить, что их проблема не в тайм-менеджменте, а в неумении управлять командой: декомпозировать цели, ставить задачи, организовывать, делегировать. Они стремятся всё делать лично, не доверяют подчинённым. Обучение тайм-менеджменту не поможет, один человек не в состоянии постоянно выполнять работу семерых даже с инструментами тайм-менеджмента.
Шаг 3
Описать целевое поведение в терминах инструментов, технологий, алгоритмов
Это значит ответить на вопрос: что нужно уметь делать сотрудникам, чтобы демонстрировать эффективное поведение на рабочем месте? Например, продавцы, объясняя высокую цену, должны уметь подбирать убедительные для клиентов аргументы. Ещё им важно сохранять эмоциональный штиль в случае агрессивного давления клиента.
Важно формулировать цели на языке, понятном заказчику обучения, в его терминологии.
Часто инструменты и алгоритмы можно найти в различных источниках (публикациях, книгах). Но бывает, что готовые не подходят или их нет. В этом случае алгоритмы придётся изобрести. Или превратить в алгоритм поведение тех, кто добился успеха в похожих условиях.
Шаг 4
Определить эффективные и неэффективные убеждения
В чём должен быть убеждён человек, чтобы действовать так, как требуют цели обучения? Какие убеждения могут мешать вести себя ожидаемым образом?
Устойчивые убеждения или установки влияют на поведение даже сильнее, чем знания и внешние обстоятельства: человек может отлично знать, как правильно поступать, и уметь это делать, но избегать такого поведения в силу своих убеждений. Например, тренинг по правильному заполнению шаблонов документов не даст эффекта, если люди считают, что правила, регулирующие эту деятельность, придуманы, чтобы мешать им работать.
Шаг 5
Выбрать содержание программы: концепции, подходы, теории
Подумайте, что нужно знать участникам обучения, чтобы на рабочем месте они использовали целевые навыки, технологии, модели и делали это правильно. Что им нужно узнать, чтобы сформировались эффективные установки? Это и будет определять содержание программы. Сформулируйте темы и основные тезисы.
Содержание довольно часто подбирают под влиянием моды в конкретной теме. Например, если планируется обучение по мотивации, то очень часто включают в программу теории мотивации Герцберга и Маслоу, алгоритм постановки задачи, связывающий задачу и потребность человека. Но для изменения конкретного поведения сотрудников в реальных ситуациях это содержание может быть совершенно бесполезным, даже вредным. Отталкивайтесь от проблемы и задач.
На этом шаге получилось избыточное содержание, и оно явно не вмещается в заданное время программы? Ничего страшного — впереди этап, на котором вы расставите приоритеты в содержании.
Шаг 6
Определить реалистичный, релевантный результат программы
По итогам исследований у вас, скорее всего, получится внушительный список того, что конкретно должно измениться к моменту завершения программы: что и как должны научиться делать сотрудники, какие их убеждения должны измениться. Поэтому первый вариант содержания программы (Шаг 5) тоже, скорее всего, получился длинным. Настало время всё это сократить, оставив только самое важное.
Определите, что имеет ключевое значение для достижения нужного результата, и оставьте темы, которые важны именно для этой основной цели. Всё второстепенное стоит убрать.
Почему это важно: невозможно повлиять сразу на всё, необходимо выбирать. Временной ресурс на обучение обычно довольно сильно ограничен.
На этом шаге выбираем и конкретизируем цель и задачи программы в терминах знаний, умений и установок.
Шаг 7
Создать план тренировки умений
«Постойте, — возможно, скажете вы, — здесь пропущен этап разработки плана формирования знаний!» Нет, не пропущен — он будет следующим шагом. Когда начинают с него, на формирование умений обычно уже не остаётся «места», программа представляет собой набор лекций, а сотрудники становятся обученными теоретиками, не применяющими знания в деле. К тому же, без практики они могут неправильно интерпретировать полученные знания и начать применять их не так, как нужно.
Поэтому начинать лучше с плана тренировки умений.
Это значит, что нужно подобрать или разработать активности (занятия), которые обеспечат участникам обучения многократное повторение нужных действий в рамках программы. Активности должны включать в себя:
Постарайтесь, чтобы в плане были как задания, в которых участники обучения будут успешны, так и задания, где они будут ошибаться. На ошибках учатся — это не просто слова. Причём нужно сделать так, чтобы во время обучения ошибаться было не страшно и не стыдно, а извлекать опыт из ошибок — интересно.
Очень важно проектировать учебные активности так, чтобы они воспринимались участниками как отражение их рабочей реальности — типичных рабочих задач и трудностей. Используйте в учебных материалах терминологию и контекст, к которым сотрудники привыкли в работе (настало время использовать результаты исследования контекста). Это важно даже в таких «мелочах», как учебные иллюстрации. Иначе вы столкнётесь с неожиданным барьером: алгоритм действительно применим в разных ситуациях, но участники говорят: «У нас это не работает, это всё западные подходы».
Пример, как не надо делать
Для производственного персонала регионального завода подготовлен хороший обучающий курс. Но картинки-иллюстрации для него взяты со стока и отражают западную реальность, а герои — фотомодели с голливудскими улыбками и дорогими часами в переговорках на верхних этажах небоскрёбов. Это вызывает у обучающихся отторжение и смех, они не ассоциируют учебные ситуации с собой и своей рабочей реальностью.
Шаг 8
Создать план тренировки знаний
Теперь пора оценить глубину теоретических знаний, которые нужно сформировать у участников обучения. Теория должна быть достаточной для формирования умений, чтобы сотрудники понимали, почему они должны поступать в тех или иных ситуациях так, а не иначе.
Определившись с необходимым набором теоретических знаний, надо выбрать, какими методами вы будете передавать их обучающимся. Простой лекции недостаточно. Обязательно нужно разработать задания, в которых участники обучения будут оперировать информацией и таким образом формировать знания.
Шаг 9
Создать план влияния на установки
Если в вашем случае не обойтись формированием знаний и навыков и требуется менять установки, — это особая ситуация.
Лучше всего изменяет убеждения новый опыт и возможность его осмыслить.
Надо разобраться, какой опыт и какая информация, какой способ её преподнесения изменят установки, убеждения. И продумать примеры, которые сформируют отношение к содержанию, как к важному и обязательному к применению. То есть помочь участникам обучения этот опыт осознать.
Например, у руководителя есть убеждение, что люди работают только под жёстким контролем, из-под палки. Можно создать ему опыт, когда он увидит, что и сам он, и его подчинённые прекрасно работают в более свободной атмосфере. Помогите ему заметить это.
Шаг 10
Сформировать блоки программы
Вот теперь пора объединить планы по формированию знаний, умений и установок, используемые в них методы обучения в последовательные блоки. Есть три метода, которыми можно пользоваться.
1. Опираемся на логику. То есть двигаемся от:
2. Отталкиваемся от групповой динамики.
3. Отталкиваемся от динамики освоения навыков и изменения установок.
Шаг 11
Подготовить план интеграции нового в практику
Этот шаг уже за рамками непосредственного процесса обучения, но от него очень многое зависит. Если не поддержать первые шаги изменения поведения людей, они будут автоматически действовать по-старому. Чтобы внедрить новое поведение в старых условиях, нужны специальные усилия.
Продумайте, как вы будете поддерживать участников, когда они столкнутся с ошибками в реальной практике. А ошибки и сложности неизбежны. Чем меньше было практики в ходе обучения, тем больше будет ошибок на рабочем месте. Страх совершить ошибку может вызывать отказ действовать по-новому.
Если есть возможность вовлечь в поддержку изменения руководителей тех, кто учился, подготовьте руководителей к этой роли. Их поддержка оказывает мощное влияние.
В качестве заключения
Задачи проектировщика программы помогают удерживать во внимании всё наиболее существенное с точки зрения результата обучения. Последовательность и глубина проработки могут меняться от ситуации к ситуации. Желаю вам смело экспериментировать и внимательно оценивать результаты экспериментов.
Методология разработки программы обучения и развития персонала
Много слов сказано и также много написано о том, что обучение и развитие персонала является необходимым элементом менеджмента организации. К сожалению, по большому счету, обучение персонала так и не стало массовым явлением. По-прежнему более пристальное внимание этим задачам уделяется в крупных организациях, внедряющих у себя технологии западного менеджмента. В большинстве российских компаний, особенно находящихся на стадии выживания и роста, отношение к данной теме весьма пренебрежительное, если не сказать более. В настоящей публикации нам не хотелось бы еще раз убеждать в необходимости и важности этой работы. Двери открыты, кому надо тот и сам войдет в них. Нам представляется более важным поделиться своими мыслями с теми, кто всерьез изучает вопросы организации повышения квалификации и развития персонала, а также реализует эти программы в практике деятельности предприятий. Тема настоящего материала — методология разработки программы обучения и развития персонала.
Проблемы в данном вопросе просты и очевидны. Но, тем не менее, следует признать, что в практике управления персоналом для большинства менеджеров по персоналу они по-прежнему остаются не разрешенными. Это приводит к тому, что результативность и эффективность обучающих мероприятий, проводимых с персоналом, не достаточно высокая. Это вызывает разочарование и усталость у работников, подвергшихся обучению, а также раздражение руководства, которое не видит «реальных» результатов такого обучения ни в результатах труда, не в производственном обучении.
Для начала сформулируем проблемы, связанные с разработкой и реализацией программ обучения и развития персонала, затем разберем причины, в результате которых эти проблемы возникают. Это позволит нам лучше понять предлагаемую методологию.
Итак, список основных проблем включает в себя:
1. Проблема отсутствия взаимосвязи между предлагаемыми программами обучения персонала и траекторией (стратегией) развития предприятия.
2. Отсутствие системы и комплексности в обучении персонала организации
3. Низкая результативность и эффективность обучения
4. Трудности в оценке изменений в работе персонала по прошествии времени
ПРОБЛЕМА отсутствия взаимосвязи между предлагаемыми программами обучения персонала и траекторией (стратегией) развития предприятия.
Причин возникновения данной проблемы несколько:
Первая причина: отсутствие формализованных (содержащихся в каких либо программных документах) планов развития предприятия либо его подразделений. Для многих промышленных предприятий основным остается план производства, для предпринимательских структур — это обычно общее видение, установки в головах высших руководителей, собственников. Естественно специалисту, отвечающему за разработку программ обучения и развития персонала трудно связать будущее обучение с развитием предприятия. В лучшем случае он будет планировать то обучение, о необходимости которого прямо говорят руководители предприятия.
Вторая причина: Недостаточная управленческая подготовка специалистов управления персоналом. Знаний в кадровом менеджменте здесь явно недостаточно. Специалист в области управления персоналом должен владеть знаниями в области менеджмента, определения жизненного цикла предприятия, знать основы стратегического планирования и анализа. [1, стр. 58] Это поможет ему ориентироваться в деятельности предприятия и предугадывать тенденции развития предприятия и тем самым планировать изменения, которые должны произойти в персонале.
Решить эти проблемы возможно как минимум с помощью трех инструментов, которые должны использоваться во взаимосвязи. Использование только одного инструмента не позволяет объективно оценить потребность в обучении, связать его в дальнейшем с интересами работников и стратегией развития предприятия.
Первый инструмент — участие специалиста по управлению персоналом в ежегодном планировании деятельности предприятия. При этом руководители основных направлений деятельности должны иметь формализованные планы развития, содержащие в себе планируемые (желаемые) показатели по результатам деятельности, требуемых ресурсах, в т.ч. и в персонале. Участвуя в подобного рода заседаниях менеджер по персоналу сможет понять, на каком этапе жизненного цикла находится организация и какими будут требования к персоналу (количественные и качественные).
В таблице 1 приведен пример взаимосвязи жизненного цикла развития предприятия, предпочитаемых стратегий развития и характеристик персонала, в котором нуждается организация, реализующая ту или иную стратегию. [2, стр. 353]
Таблица 1. Соответствие стадий жизненного цикла организации, стратегий бизнеса и кадровой стратегии
Стадия жизненного цикла
Тип стратегии бизнеса
Краткая характеристика стратегии
Характеристика особенностей персонала
Привлечь внимание к товару, найти своего потребителя, организовать продажу и сервис, стать привлекательным для клиента.
Принимаются проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсы недостаточны для удовлетворения всех требований заказчика. В центре внимания — быстрое осуществление ближайших мер.
Работники должны быть новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией, готовыми рисковать, не боящимися ответственности. Малая сменяемость ведущих сотрудников.
Нарастающий рост объемов и качества услуг и соответственно числа подразделений.
Степень риска — меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего. Письменная фиксация политики фирмы и основных процедур.
Организационная закрепленность, тесное взаимодействие, гибкость в изменяющихся условиях, проблемная ориентация персонала.
Поддержание системы в равновесии.
В центре внимания — сохранение существующего уровня прибыльности. Минимизация затрат, возможно прекращение найма Хорошо развита управленческая система. Созданы и действуют различного рода процедурные правила.
Служащие, достигающие максимальных результатов (количества и качества) при невысоком уровне затрат и низком уровне риска.
Ликвидация части производства, продажа с максимальной выгодой, как финансовой, так и психологической
Продажа активов, устранение возможных убытков, в будущем — сокращение работающих.
Работники, не приверженные фирме, готовые работать короткое время, узкоориентированные.
Еще одним инструментом определения потребности в обучении может являться опрос сотрудников предприятия. Данные этого опроса обобщаются по категориям работников. Данные для анализа разумно представлять в следующем виде.
Данные опроса работников других подразделений
Категории работников
Проблемы в профессиональ-ной деятельности
Проблемы в общении, самочувствия и пр.
Необходимые знания
Как указанное стыкуется с целями подразделения
Третьим инструментом является сбор заявок на обучение от руководителей структурных подразделений. Образец такой заявки приводим ниже.
ЗАЯВКА НА ОБУЧЕНИЕ РУКОВОДИТЕЛЯ СТРУКТУРНОГО ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ
Составитель _____________________________________________________________________________
(Ф.И.О., должность)
Что Вы хотите развить (улучшить) в поведении своих подчиненных
Что хотите улучшить в знаниях, умениях и навыках своих подчиненных
Кого из своих подчиненных Вы рекомендуете к обучению
(заполняется специалистом по обучению после собеседования с руководителем, сделавшим заявку)
Очень часто руководители структурных подразделений тем или иным способом пытаются исказить информацию в заявке. Нежелание руководителей участвовать в этой работе говорит о том, что соответствующие руководители не видят реальной ценности обучения, не несут и не разделяют ответственности за обучение и развитие подчиненного им персонала.
Причинами этого могут быть: отсутствие формальных требований к ним в этой области в их должностных инструкциях, отсутствия требований со стороны топ-менеджмента и мотивации руководителей в области обучения и развития вверенного им персонала.
Для того, чтобы эти проблемы снять, необходимо провести с ними разъяснительные беседы и предусмотреть ряд организационных мер для предотвращения подобных ситуаций в будущем. Например, стоит обратить внимание на то, каким образом оцениваются руководители подразделений и отделов при аттестации. Проводится ли оценка того, каким образом они развивали свой персонал и насколько активно принимали участие в его обучении.
Обобщив результаты всех трех исследований, возможно более объективно определить потребность предприятия в обучении и развитии персонала.
ПРОБЛЕМА: Отсутствие системы и комплексности в обучении персонала организации
В организациях, всерьез относящихся к своему развитию, обучение ведется на постоянной основе для различных категорий сотрудников. Тем не менее, и при такой благоприятной ситуации мы можем наблюдать отсутствие системности и комплексности данных программ. Складывается ощущение, что темы обучения как разрозненные куски. Они достаточно весомы, но не подчинены одному, чему-то важному и большому.
Причиной этого является, в первую очередь, отсутствие системного взгляда на подготовку персонала. Постоянно наблюдается дисбаланс между обучением профессиональным навыкам (обучение по профессии) и личностным развитием работников.
Комплексность обучения можно обеспечить, умело сочетая программу обучения, формы и методы обучения.
Для того, чтобы составить комплексный план обучения и развития персонала необходимо соединить следующие характеристики: категории персонала, выявленные и подтвержденные потребности в обучении и развитии. Затем подобрать адекватные формы обучения. При этом следует разделять все обучение на два больших блока: профессиональное обучение и личностное развитие. Далее приводится пример обобщения результатов этой работы в виде матриц.
Профессиональное развитие
Категория работников
Участие в семинаре — тренинге
Зам.директора Розничной сети
Логистика поставок
Участие в семинаре-тренинге
Менеджеры отдела продаж
Формирование клиентской базы
Участие в семинаре — тренинге
Личностное развитие
Категория работников
Корпоративный тренинг с элементами диагностики и консультирования (коучинг)
Руководители структурных подразделений
Взаимодействие с коллективом
Корпоративный тренинг
Менеджеры отдела продаж
Способность управлять стрессами
Корпоративный тренинг с элементами коучинга
ПРОБЛЕМА: Низкая результативность и эффективность обучения
При планировании обучения персонала специалисту, отвечающему за этот процесс, необходимо заранее прогнозировать, каких результатов необходимо добиться по окончании обучения. Итог занятий должен быть материальным, его нужно измерять. При планировании обучения необходимо проводить анализ групп работников, направляемых на обучение. Это позволит формулировать результат обучения, определять направленность обучения, что в свою очередь, дает объективные данные для определения форм, методов и средств обучения. Очень часто приходится наблюдать как в группе учатся работники, проходившие данное обучение ранее. При направлении их на обучение необходимо задаться вопросом: «Почему пройдя обучение, они не применяют полученные знания в своей повседневной деятельности?» Для данной категории работников, скорее всего, будет полезным не в очередной раз знакомиться с известным им материалом, а разобраться с пониманием изученного, а так же снять в ходе тренинга методические и психологические барьеры, которые мешают им применять полученные ранее знания. Возможно, в этом новом обучении они будут при помощи ранее приобретенных знаний решать конкретные конфликтные ситуации в своей деятельности, разрабатывать собственные правила взаимодействия, давать оценку их соблюдения и в носить в них коррективы.
Мотив направления таких работников на обучение не должен укладываться в тезис: «Пусть вспомнят». К сожалению, они не вспоминают, а откровенно скучают. Результат — отсутствие желания обучаться впредь.
Когда специалист, ответственный за персонал четко представляет сам, что должно получиться в результате обучения, ему становится проще выбрать из многообразия обучающих компаний ту, которая может гарантировать нужный ему результат. Средствами такого выбора могут стать презентация обучающей компании, рекомендации клиентов обучающей организации, пробное занятие с группой. Результатами обучения можно считать итоговые экзамены (степень усвоения знаний обучающихся сотрудников), разработка памяток, регламентов и пр.
Отправлять группу в отдельное учебное заведение, либо приглашать преподавателей/тренеров на отдельные темы становится все менее актуальным. Изучение отдельных тем не дает обучающимся целостного представления о месте изучаемой темы в комплексе работ, выполняемых сотрудникам.
Следует помнить, что изучение отдельных тем сменяется интегрированным подходом к обучению. Часто для реального повышения квалификации и, как следствие, повышения эффективности и производительности труда, обучаемым работникам требуются интегрированные знания в смежных областях. И здесь на первое место выходит роль того человека, который будет курировать данное обучение и тем самым гарантировать достижение запланированного результата.
Часто эта работа возлагается на менеджера по персоналу, но ему бывает просто не хватает времени за всем уследить. Ведь помимо обучения сотрудников ему необходимо осуществлять функции по подбору персонала, кадровому учету, оценке и пр. А если учесть, что в компании параллельно идет обучение нескольких категорий сотрудников, то можно смело утверждать, что процесс обучения становится бесконтрольным и слабоуправляемым. Достижение нужных (запланированных) результатов обучения в этом случае возможно при счастливом стечении нескольких факторов: ответственность и профессионализм преподавателей/тренеров, высокая мотивация обучающихся и пр.
Одним из выходов из этой ситуации является дополнение разделов плана обучения и развития персонала разделом «Оценка результативности обучения». Далее приведен пример.
Профессиональное развитие
Категория работников
Оценка результативности
Участие в семинаре — тренинге
Доклад на совещании о том, что узнали на обучении, обсуждение
Зам.директора Розничной сети
Логистика поставок
Участие в семинаре-тренинге
Доклад в подразделении о том, что узнали на обучении, обсуждение
Менеджеры отдела продаж
Формирование клиентской базы
Участие в семинаре — тренинге
Отчет слушателей с оценкой того, что они узнали.
Личностное развитие
Категория работников
Оценка результативности
Корпоративный тренинг с элементами диагностики и консультирования (коучинг)
Тест: «Основные правила делового этикета», разработать основные стандарты этикета компании.
Руководители структурных подразделений
Взаимодействие с коллективом
Корпоративный тренинг
Анкета слушателей с оценкой того, что они узнали. Отчет со стороны тренера об уровне взаимодействия руководителей с коллективом, рекомендации.
Менеджеры отдела продаж
Способность управлять стрессами
Корпоративный тренинг с элементами коучинга
Тест: «Основные правила борьбы со стрессами». Отчет со стороны тренера об уровне стрессоустойчивости менеджеров, возможные рекомендации.
ПРОБЛЕМА: Трудности в оценке изменений в работе персонала по прошествии времени
Повторимся, что руководителей больше всего раздражает то, что они не видят полноценной отдачи от средств, вложенных в обучение и развитие персонала.
Предлагаемый ниже подход позволяет руководителю предприятия еще на этапе проектирования программы обучения ознакомиться, оценить и внести необходимые корректировки в планируемые результаты улучшения работы обучаемого персонала. Для специалиста по персоналу данная методика дает четкое представление о том, каких результатов нужно добиться по прошествии определенного времени после обучения. Достижение этих результатов ложится в основу работы службы/специалиста по персоналу в планируемый период.
Предлагаемая методика предусматривает введение еще одного раздела в создаваемую программу обучения и развития персонала.
Профессиональное развитие
Категория работников
Оценка результативности
Практическое применение
Участие в семинаре — тренинге
Доклад на совещании о том, что узнали на обучении, обсуждение
Мозговой штурм, групповая работа: «Улучшение, оптимизация финансового планирования и бюджетирования на предприятии. Разработка мер».
Зам.директора Розничной сети по маркетингу
Логистика поставок
Участие в семинаре-трениге
Доклад в подразделении о том, что узнали на обучении, обсуждение
План мероприятий по улучшению \ оптимизации логистики, разработанный начальником торгового отдела и зам. директора РС по маркетингу (утверждается генеральным директором)
Менеджеры отдела продаж
Формирование клиентской базы
Участие в семинаре — тренинге
Отчет слушателей с оценкой того, что они узнали.
Разработка системы электронного ведения и учета клиентской базы
Личностное развитие
Категория работников
Оценка результативности
Практическое применение
Корпоративный тренинг с элементами диагностики и консультирования (коучинг)
Тест: «Основные правила делового этикета», разработать основные стандарты этикета компании.
Утверждение разработанных стандартов. Оценка этики отношений и применимости разработанных стандартов этики (ответственный зам.директора по персоналу).
Руководители структурных подразделений
Взаимодействие с коллективом
Корпоративный тренинг
Анкета слушателей с оценкой того, что они узнали. Отчет со стороны тренера об уровне взаимодействия руководителей с коллективом, рекомендации.
По окончании года оценка использования полученных знаний через: а) оценку микроклимата в подразделениях; б) анализ причин увольнения; в) оценку руководителя подчиненными при проведении аттестации.
Менеджеры отдела продаж
Способность управлять стрессами
Корпоративный тренинг с элементами коучинга
Тест: «Основные правила борьбы со стрессами». Отчет со стороны тренера об уровне стрессоустойчивости менеджеров, возможные рекомендации.
По окончании года оценка менеджером по персоналу степени использования полученных знаний через: а)оценку микроклимата и факторов на него влияющих; б)анализ причин увольнения; в)собеседование с участниками обучения: как им удается бороться со стрессами, применяют ли они полученные знания на практике.
Для того, чтобы предлагаемая методика окончательно превратилась в инструмент развития предприятия к проделанной работе необходимо добавить сбалансированные и согласованные сроки проведение того или иного учебного мероприятия, а так же осуществить расчет стоимости обучения. Тогда руководство предприятия получит реальную картину того, как будет развиваться персонал, как это согласуется со стратегией, почему происходит выбор в пользу той или иной обучающей компании, методики и форм обучения, как это отразится на текущей работе предприятия (не будет ли срывов из-за отвлечения персонала), каких результатов следует ожидать и самое главное — сколько это стоит и когда именно нужны деньги на оплату обучения сотрудников.
Как показывает практика, руководителям трудно найти средства на обучения сотрудников, когда это обучение происходит спонтанно. Когда же руководитель видит и планирует заранее свои расходы, ему проще выделить на это средства.
Помимо этого предлагаемый подход позволяет решить еще ряд задач, отвечающих современному уровню взаимоотношений работодатель-работник, а именно:
– повысить уровень ответственности руководителей среднего за подчиненных им работников и их развитие;
– вовлечь в процесс управления развитием весь персонал организации.
Литература
1. Е. Молл, Подготовка профессионалов в области управления человеческими ресурсами // Управление персоналом №12.
2. (И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Реструктуризация предприятий и компаний // Москва «Экономика» 2001 г.