отдел найма и обучения персонала
Как построить эффективную систему найма сотрудников
Золотое дно
Почему именно сейчас мы говорим о расширении команды? Да потому что сейчас самое время. Да-да, на рынок сейчас уже выброшено или скоро будет выброшено множество специалистов. Если бы не кризис, многие из них годами не появились бы на рынке труда. А сейчас многие компании сократили персонал или разорились.
А еще можно свою команду обновить. То есть заменить тех, кто не приносит компании желаемых результатов, на тех, кто принесет. Избавиться от зазнавшихся «старичков», которые пользуются своим исключительным положением в компании и вашим страхом, что вам некем их заменить. Сейчас есть кем. Точнее, может быть, если вы все сделаете правильно.
Поэтому именно сейчас вам нужно «раскинуть свои сети», чтобы все «золотые рыбки» с рынка труда попали в них. Если, конечно, вы выбрали стратегию развития, а не прозябания или «смерти» бизнеса.
Но все ли рыбки — «золотые»? Ох как не все! Буквально на днях я проводил набор сотрудников у одного клиента — из 10 кандидатов взяли только двух. И это при том, что первичный отсев они прошли еще раньше.
Как же правильно организовать систему подбора сотрудников? Именно этому и посвящена статья.
Основная задача службы персонала
Один известный человек сказал, что кадры решают все. Это действительно так. Кадры + система организации (система управления, бизнес-процессы, оргструктура и т.д.). Но мы сейчас именно о кадрах.
В связи с этим основную задачу службы персонала можно сформулировать так:
Обеспечить бизнес необходимым количеством подходящего персонала и обеспечить максимальную отдачу от этого персонала при минимально приемлемых затратах на него. Обеспечить независимость компании от конкретных сотрудников.
Заводу нужны станки, бизнесу — люди. А главный показатель (KPI) в области управления персоналом всего один: Прибыль на одного сотрудника. Остальные — вторичны. Сравните «прибыль на сотрудника» свей компании с конкурентами — и вы поймете, где управление персоналом выстроено лучше. Иногда отличие бывает во много раз.
Проблемы подбора персонала
Вот об этом мы с вами и поговорим.
И все-таки как?
Итак, поскольку идеальных сотрудников вам не найти, придется «покупать» на рынке труда максимально приемлемых кандидатов. И потом «лепить» из них сотрудников вашей компании: обучать нюансам профессии, приучать к своим стандартам, прививать корпоративную культуру и т.д.
Но дело в том, что, по моему опыту, очень мало компаний делают вышеописанные вещи эффективно.
1. Размещение объявлений
Бывает, разместят объявление о вакансии на своем сайте, и чего-то ждут. Но то крайний случай. Куда как чаще некое ООО «Рога и копыта» размещает коротенькое черно-белое объявление в газете по трудоустройству и/или на сайте типа job.ru и ждет, что толпы кандидатов будут «обрывать телефоны» в надежде получить работу у вас.
2. Обзвон кандидатов по их резюме, размещенным в Интернете
Этот способ для компании хуже: со стороны кандидата ситуация выглядит так, как будто он больше нужен компании, чем она ему. То есть сразу настраивает его на невыгодный для вас лад.
3. Поиск среди родственников и знакомых
Найти-то может и найдете. Вот только вам потом расхлебывать ту ситуацию, которая сложится в компании после того, как в ней будут работать «приближенные» люди. Это и интриги, и серые кардиналы, и невозможность воздействовать на человека или уволить его.
4. Кадровые агентства
Если вам не жалко выкинуть как минимум 2 оклада сотрудника — пожалуйста. Если вы найдете кадровое агентство, которое делает что-то, кроме как пользуется способами №1, №2 и №3 — напишите мне, удивлюсь, но скажу спасибо.
Да, прямое переманивание ключевых специалистов может быть эффективно. Если вы умеете это делать, то рекомендации других бизнесменов, профессиональные сообщества, книги, статьи, конференции могут послужить вам хорошей «наводкой» на нужного специалиста. Но такой способ неприменим к рядовым позициям: затраты времени и денег неоправданны.
То есть получается, что самый эффективный способ — размещение вакансий и работа с входящим потоком кандидатов. И вам надо научиться грамотно делать это!
«Продаем» свою компанию!
Только не будьте наивными. Даже сейчас по многим специальностям на рынке конкурс компаний, а не конкурс кандидатов! То есть компании борются за привлечение сотрудников, а не наоборот. И ваша задача — найти интересного кандидата и «продать» ему идею работать у вас. А уже потом «купить» его недорого.
А значит, найм персонала должен делаться по всем законам продаж.
Перво-наперво определите, кто вам нужен. Т.е. максимально подробно опишите требования к должности, на которую вы хотите нанять сотрудников. Конечно, эти требования должны вырастать не на пустом месте, а вытекать из тех бизнес-процессов, в которых принимает участие данная должность. Итак, вы описываете: формальные требования к должности, знания, навыки, личностные черты, которыми должен обладать кандидат.
Затем продумайте, чем ваша компания может быть привлекательна для кандидата. Интересная работа? Карьерные перспективы? Обучение за счет компании? Стабильность? Удобное местоположение офиса? И т.д. Опишите все плюсы компании и конкретной вакансии с точки зрения кандидата.
Затем надо не полениться и не пожадничать и завалить этим объявлением все целевые СМИ, причем делать это весьма настойчиво, например, в течение 2 недель ежедневно, а на некоторых job-сайтах и по несколько раз в день. Да, это стОит денег и времени, но иметь плохих сотрудников — гораздо хуже.
Собираем кандидатов
Любой переговорщик вам скажет, что по телефону можно только договориться о встрече, но не осуществить серьезную продажу или покупку.
Поэтому делаете все очень просто: разрабатываете стандартный диалог, который должен проводиться при звонке кандидата и стандартный ответ на его письмо. В нем — доброжелательное приветствие, сообщение нескольких приятных фактов о компании, просьба прислать резюме (и мейл, куда слать), приглашение на конкурс, сообщение места, даты и времени конкурса. Все это может делать секретарь. Конечно, она должна регистрировать всех кандидатов в предварительно подготовленной форме.
За пару дней до конкурса, когда резюме накопится достаточно много, будущий руководитель просматривает их и сортирует, принимая решение о том, кого он хотел бы увидеть на конкурсе. После чего секретарь обзванивает тех, кто прошел этот первый цикл отбора, чтобы напомнить о конкурсе.
«Отделяем зерна от плевел»
Итак настал день конкурса. Заметим, что многие компании вообще не проводят конкурс, ограничиваясь собеседованиями. И получают то, что получают: множество «чемоданов без ручки», которые только занимают ваши рабочие места и тратят ваши деньги.
Зачем вообще нужен конкурс? Зачем столько мороки? Во-первых, затем, чтобы отобрать действительно достойных. А во-вторых, конкурс хорош еще и тем, что ваша компания растет в глазах кандидатов. Люди ценят то, что досталось им с трудом. Поэтому чем изнурительнее для кандидатов будет конкурс, тем больше они будут ценить возможность работы у вас. Впрочем, я предпочитаю проводить веселые конкурсы, когда весь смысл скрыт под формой яркого шоу.
Как эффективно провести конкурс?
Для начала — разработать сценарий. А для этого нужно четко понимать, что вы хотите от кандидатов. Под каждое требование надо придумать способ его оценить. Для знаний — тесты, для навыков и личностных черт — деловые игры разного рода.
Ключевая мысль — человек может говорить о себе что угодно, и сам в это верить. Он может убеждать вас в этом. Но он не может сделать на деловой игре того, чего он делать не умеет; того, что ему не свойственно. То есть обмануть вас на собеседовании можно. А в игре — практически нереально. Это и есть главное достоинство ассессмента.
Например, мы решили, что продавец должен легко убеждать, руководитель — обладать харизмой, а аналитик — делать сложные расчеты в Excel. Вот и надо придумать, как это оценить. Возможны такие варианты:
Выступить перед группой людей с мини-самопрезентацией «Почему я лучший кандидат на эту должность».
Или вся группа кандидатов играет в игру, где все спорят «Как провести выходные», и у каждого своя роль. Смотрим, кто победит, кто будет лидером обсуждения.
Решает тестовую задачу в Excel, желательно максимально приближенную к реальности, но чтобы решалась за ограниченное время.
Естественно, что игр должно быть несколько, причем каждую компетенцию желательно оценивать как минимум двумя способами.
В роли оценщиков обязательно выступает будущий руководитель сотрудника, и, возможно, его руководитель (для небольшой компании — директор), специалист по HR, руководители смежных подразделений, ключевые сотрудники. То есть комиссия. Оценка будет объективнее, а ваша компания — представительнее в глазах кандидата.
Ваш конкурс должен быть многоэтапным, причем на каждом этапе кандидат может или отсеяться, или пройти дальше.
«Покупаем» кандидата
Расскажите ему систему мотивации. Конечно, хорошо, если большую часть денег сотрудник не просто получает в виде оклада, а вынужден зарабатывать, достигая поставленных вами целей. Только в этом случае вы получаете действительно управляемых сотрудников. А заодно отбираете амбициозных, ярких личностей, которые хотят не просто «просиживать штаны» на работе, но готовы сами «ковать свое счастье». Конечно система мотивации зависит от должности, но почти для каждой можно внедрить мотивацию по результатам труда.
Здесь есть одна аксиома: в переговорах тот, кто первым называет цену, всегда проигрывает. Поэтому сначала выясните его ожидания. Какая сумма денег в месяц для кандидата желательная, а какая — приемлемая. Это дает вам основание для дальнейшего торга. Лучше обещать ближе к нижней планке — тогда у вас будет коридор для повышения в случае выдающихся результатов. Если же вы сразу пообещаете много, то потом при росте аппетитов сотрудника, вам придется его уволить, или сильно ему переплачивать.
Обсудите условия на испытательный срок. Он обязательно должен быть: только так вы можете узнать человека в деле. Потому что есть такая категория людей (их, к счастью, немного), которые идеально проходят конкурсы, а потом почти не работают. Скорее не хотят, чем не могут. Типаж такой.
Напомните кандидату обо всех достоинствах компании и должности, но и о тяготах будущей работы. После чего спросите его, готов ли он, понимая все вышесказанное, работать у вас. Если вы услышите твердое «ДА», то обсудите, когда он готов выйти к вам на работу. Лучше как можно быстрее: люди имеют свойства менять свои решения. Если сомневается, дайте 5–15 минут подумать. Из ваших стен он должен выйти с тем или иным решением.
Дебаты на эту тему слышны постоянно.
Вот руководитель, отчаявшись найти профессионала за приемлемые деньги, начинает набирать и стажировать молодежь. А потом большинство увольняются (или их приходится увольнять), не только не принеся прибыль, но и не окупив затраты на свое содержание.
И вот он уже говорит: «все, только профи: минимум 5 лет опыта по специальности, и т.д.». Но профи не приживаются, уходят. Круг замыкается.
Конечно, когда мы нанимаем сотрудника, мы хотим получить от него скорейшую отдачу. Однако не все так однозначно:
Сотрудники с опытом работы по данному профилю
Итого: плюсы есть и там и там.
Все это напоминает мне анекдот о том, когда негр смотрит на своих 10 грязных, оборванных детей и спрашивает себя, что проще: этих отмыть или новых сделать? Бизнес-практика показывает, что часто рентабельнее второе.
О профильном образовании
Скажу сейчас крамольную мысль: профильное образование в большинстве случаев практически не играет никакой роли! Конечно, есть исключения: врачу или юристу надо учиться много лет, чтобы понять свою профессию. Однако много ли таких специальностей? И вообще, вы часто встречаете людей, работающих по специальности?
Увы, уровень образования в большинстве современных ВУЗов — «ниже плинтуса». Если не брать такие приятные исключения как МГУ, ФизТех, Бауманка и еще несколько, то большинство занимаются торговлей дипломами в рассрочку. Да и выпускники вышеназванных ВУЗов часто работают не по специальности: там просто учат людей качественно мыслить: серьезное образование физика, математика, инженера, философа позволяет успешно работать в любой сфере.
А если в дипломе написано что-то вроде «менеджер по гостинично-туристическому бизнесу» или «экономист» — не смотрите на диплом, как правило, все равно он ни о чем вам не скажет. К тому же студенту 5 лет отбивали охоту к занятию этим родом деятельности. А так же явно или неявно ориентировали на то, что главное — сдать зачет или экзамен (часто за взятку), а не знать предмет.
И не дай вам Бог взять на работу HR’ом «свежего» выпускника психологического факультета — либо скоро выгоните, либо мне жаль ваш бизнес. Во-первых, увлеченный психологией психолог (именно так: «масло масляное») на фирме — вред. Потому что HR должен заниматься не комфортом сотрудников, а эффективностью использования человеческих ресурсов на благо компании. А корпоративная культура и прочие hr-инструменты нужны ровно настолько, насколько они этой эффективности способствуют. А во-вторых, является тот или иной человек настоящим психологом или нет, зависит не от его диплома, а от уровня личности, взглядов на жизнь, профессиональных навыков, большой практики. Чтение трудов Фрейда еще никого не сделало счастливее. Диплом здесь — просто формальность, которую требует государство для работы в этой области. Знаю: коллеги за такие слова захотят «закидать меня тухлыми помидорами», но, увы, в большинстве случаев все так и есть, а редкие приятные исключения лишь подтверждают правило.
Правила приема на работу: 6 этапов по найму работников
Рассмотрим главные этапы и правила найма работников для создания команды мечты — как подготовить и провести собеседования, на что обращать внимание при разговоре с кандидатом и что делать, чтобы сотрудники не уходили из компании.
Этап 0. Профиль должности
Распространенная ошибка руководителей — не составлять профиль должности. Часто процесс найма происходит так: компании нужен IT-специалист. Руководитель дает задание закрыть вакансию, рекрутер публикует объявление, где указывает должность, фронт работ, условия и выбирает кандидата, исходя из представленных соискателями данных. При таком подходе не всегда можно найти классного специалиста, или найти, но не того. Да и вольется ли он в коллектив и станет членом команды — большой вопрос.
Поэтому важное место среди правил найма работников занимает составление профиля должности — документа с подробным описанием знаний, умений, навыков и черт характера, которыми должен обладать сотрудник в идеале. Подробно — значит развернуто, с указанием дополнительных желательных или обязательных качеств.
«Профиль должности — важный документ, который помогает нанять сотрудника с максимально подходящими качествами. Главное условие: в профиле должности все качества и требования должны быть прописаны очень подробно, вплоть до мельчайших деталей. Это поможет компании сэкономить время и деньги на этапе подбора и интервьюирования сотрудников»
– Анна Девятьярова, HR-эксперт
Обязательные пункты, которые нужно описать в профиле должности:
«Рекомендую выделить в профиле три группы компетенций: «Обязательно», «Желательно», «Будет преимуществом». В группе «Обязательно» — те знания и умения, без которых кандидат не сможет претендовать на должность. В группе «Желательно» — компетенции, которые он сможет развить или приобрести в процессе работы. В категории «Будет преимуществом» — полезные навыки кандидата, которые могут пригодиться в работе. Например, для журналиста — знание дополнительного иностранного языка, для менеджера по продажам — участие в тендерах, для финансового консультанта — опыт работы на валютных биржах»
– Анна Девятьярова, HR-эксперт
Этап 1. Поиск кандидатов
На основании разработанного профиля должности составляют текст вакансии, указывая в ней характер и объем работы, условия найма, необходимые (и) желательные качества соискателя. Чем больше людей увидят вакансию — тем больше шансов найти профессионала.
Где искать специалистов — зависит от вакансии. В некоторых случаях целесообразно искать кандидатов в вузах — предлагать студентам проходить практику, или подключать кадровые агентства и хантинг. Объявления о найме можно публиковать на площадках-агрегаторах вакансий (hh.ru, rabota.ru, Jooble), в социальных сетях, на профильных форумах, в Telegram-каналах.
«Помимо размещения объявлений есть и другие способы: проведение мероприятий в офисе, конкурсы, хакатоны, выступления на конференциях и форумах. Зону поиска специалистов нужно расширять, так больше шансов найти того, кто будет соответствовать необходимым критериям»
– Анна Девятьярова, HR-эксперт
Чтобы определить эффективность площадки — с какого сайта или группы поступило больше обращений, в каждом объявлении указывайте разную почту. Например, для вакансии, опубликованной в сообществе ВКонтакте — rabotaVK@company.com, для опубликованной на HH — rabotahh@company.com. Это пригодится для аналитики. Или используйте программу для автоматизации подбора персонала — она определяет, с какого канала поступило резюме и составляет аналитический отчет.
Этап 2. Составление опросного листа
Этот этап также сэкономит время и деньги, так как после анкетирования часть неподходящих кандидатов отсеется и сними не нужно будет проводить личное собеседование. Анкета помогает узнать больше о кандидате — его привычках, сильных/слабых сторонах, убеждениях или достижениях. Также это дополнительный фактор оценки — если соискатель быстро заполнил и отправил опросник, то он, скорее всего, ответственно подходит к работе и выполняет ее быстро.
«Важно, чтобы в анкете были вопросы, которые не дублируют информацию из резюме и при этом важны для бизнеса. Часто на этом этапе вместо опросного листа дают тестовое задание»
– Анна Девятьярова, HR-эксперт
Что должно быть в опроснике:
Примеры вопросов для оценки личных качеств кандидата.
Для оценки активности кандидата:
Для оценки самостоятельности:
Для оценки ответственности:
Для оценки коммуникабельности:
Вопросы лучше составлять с применением реальных ситуаций, так можно будет проследить логику действий человека и понять мотивы его поступков.
Анкета должна быть максимально лаконичной. Не стоит ее «раздувать» на десятки листов. Если только у вас не супер-секретная организация, где требуется дополнительное одобрение службы безопасности.
Важно: укажите в анкете пункт о согласии со сбором персональных данных согласно 152-ФЗ от 26.06.2006 г.
После анализа и отбора анкет оставшихся кандидатов можно приглашать на личное собеседование.
«Сейчас становится популярным видеоинтервью вместо заполнения анкеты. Получается такая воронка: скрининг резюме → тестовое задание → видеоинтервью → очное собеседование. Вопросы могут быть те же, что и в анкете, но на видео работодатель видит реакцию человека, слышит, как он отвечает, насколько уверен в себе. Это помогает сделать выбор и экономит время — посмотреть видео рекрутер может в любое время»
– Анна Девятьярова, HR-эксперт
Этап 3. Личное собеседование
К личному собеседованию тоже нужно подготовиться — записать основные вопросы, которые нужно задать кандидату, подобрать ситуации, которые нужно решить, чтобы проверить быстроту его реакции и мышление. Можно использовать тесты, логические задачи или задачи, требующие нестандартного решения.
Собеседование проводят в офисе, по скайпу или назначают встречу в неформальной обстановке. При выборе места главное, чтобы вас не отвлекали.
Главное правило собеседования при найме работников — дать выговориться соискателю. Чем больше он скажет, тем точнее вы сможете оценить его. На каждой анкете отмечайте свои мысли по поводу кандидата, что понравилось, что нет, — при принятии решения это вам поможет.
Эксперты Harvard Business Review определили главные качества сотрудников для создания команды мечты:
Важно: делать выбор на основании данных, а не эмоций. Вы выбираете не друга для посиделок, а сотрудника, поэтому на первом месте должны быть компетенции человека, а не симпатия к нему.
Этап 4. Испытательный срок
Обычно кандидат проходит испытательный срок в компании. В условиях реальной работы становится видно, правильный ли вы сделали выбор.
Если вы заметили, что человек не справляется, или он не ладит с коллегами, или халатно относится к своим обязанностям, то не торопитесь его увольнять. Сначала нужно понять причины — может быть, у него конфликт с коллегами, или ему просто не хватает знаний для выполнения задач. А, может быть, он действительно саботирует работу? В зависимости от ответа принимайте решение — обучить, перевести на другую позицию или уволить.
Увольнение — это стресс не только для работника, но и руководителя. Чтобы сгладить неприятное известие и сохранить лояльность сотрудника, нужно увольнять правильно. Так можно избежать многих проблем.
Этап 5. Удержание
Нанять грамотного сотрудника — это половина успеха. Его нужно удержать. По данным компании Deloitte, привлечение нового сотрудника обходится компании в сумму 3-4-х месячной зарплаты старого, поэтому для компании на первое место выходит вопрос мотивации персонала.
Компания Career.ru провела опрос и выяснила, какие факторы мотивируют сотрудников работать в компании. Почти аналогичные данные получила и компания KellyService — сотрудники снизили требования к заработной плате и стали больше внимания уделять рабочей атмосфере.
После материального фактора идут нематериальные — комфортная атмосфера в коллективе, возможности карьерного роста и масштабные и интересные задачи.
По исследованию Hays, 56% профессионалов уходят из компании, потому что не видят возможности для развития. Мотивационные бонусы помогают снизить отток кадров и компенсировать размер заработной платы.
Предложить мотивационные бонусы своим сотрудникам может не только крупная компания, для малого бизнеса есть простые решения вознаграждений для сотрудников, которые помогают увеличить лояльность персонала к работодателю.
Дополнительные факторы мотивации, которые важны для сотрудников:
Задача мотивационной программы — сделать сотрудников счастливыми. А счастливые сотрудники сделают счастливыми клиентов, а, значит, возможностей для развития бизнеса станет больше. Интересно, что для удовлетворенности сотрудникам не нужно больше денег, достаточно делать правильные подарки.
Управление персоналом организации: современные стратегии, технологии и методы
Цели и принципы управления персоналом в современной организации
Персонал организации — самый сложный объект управления. В отличие от материальных активов, люди способны самостоятельно принимать решения и оценивать предъявляемые к ним требования. Кроме того, персонал — это коллектив, каждый член которого имеет свои интересы и весьма чувствителен к управленческим воздействиям, причем реакцию на них нередко сложно предугадать.
Современные концепции управления персоналом основаны на признании возрастающей значимости личности сотрудника, на изучении его мотиваций, умении правильно формировать их и корректировать в соответствии со стратегическими задачами, стоящими перед компанией.
Несмотря на то, что с точки зрения руководства основной целью бизнеса является получение прибыли, современная теория и практика управления персоналом немалое внимание уделяет необходимости удовлетворения не только материальных, но и социальных потребностей сотрудников.
Управление персоналом базируется на нескольких важных принципах:
Управление персоналом должно иметь системный характер, то есть необходим скоординированный подход ко всем направлениям формирования и регулирования кадрового состава компании: набору персонала, расстановке руководящих кадров, подготовке и повышению квалификации, отбору и трудоустройству.
Стратегии управления персоналом
Это главное направление формирования профессионального, конкурентоспособного, ответственного и сплоченного кадрового состава организации. Подразумевается, что такой коллектив помогает достигать долгосрочных целей и следовать общей концепции (стратегии) развития предприятия.
Есть две основных характеристики стратегии управления персоналом. Первая — это долгосрочность. Стратегию, предполагающую разработку и изменение психологических установок, мотивации, всей структуры персонала и даже самой системы управления кадрами, нельзя реализовать за короткий срок.
Вторая характеристика — это тесная связь с общей стратегией (концепцией развития) компании, учет факторов внешней и внутренней среды. Изменение последних обязательно влечет модификацию или даже смену стратегии предприятия и требует соответствующих корректировок численности и структуры кадрового состава, его квалификации, навыков, стиля и методов работы.
Существует четыре типа стратегии организации, с которыми тесно связана и современная стратегия управления персоналом:
Предпринимательская стратегия.
Она характерна для компаний, занимающихся новым видом деятельности, в центре внимания которых удовлетворение всех требований заказчика без тщательной проработки последствий. Стратегия управления персоналом в этом случае отличается следующими чертами:
Стратегия динамического роста.
В этом случае степень риска значительно меньшая, закладывается фундамент для будущего компании, все решения принимаются на основе сопоставления целей и средств, необходимых для их достижения. Черты кадровой управленческой стратегии таковы:
Стратегия прибыльности.
Центром ее внимания является сохранение существующего уровня прибыли предприятия. Этому же подчинена стратегия управления персоналом:
Стратегия ликвидации.
Продажа активов компании с целью устранения убытков. В будущем возможно сокращение штата, поскольку ожидается дальнейшее падение прибыли. Стратегия управления персоналом в этом случае следующая:
Стратегия круговорота.
Основная цель — спасение компании. С целью выживания нередко принимаются меры по сокращению штатов. Управление персоналом имеет следующие характеристики:
Технологии управления
Это своеобразный инструмент воздействия, использующий специальную систему методов, способов и целей.
Все разработанные технологии можно разделить на несколько групп в зависимости от конечной цели, масштабов применения или происхождения. Последняя классификация является наиболее распространенной в кадровой работе. Согласно ей технологии управления персоналом можно разделить на четыре большие группы:
Выбор той или иной технологии управления развитием персонала должен опираться на понимание того, какими ресурсами обладает компания и каковы базовые задачи, стоящие перед кадровой службой. Специалисты рекомендуют использовать на практике несколько технологий, чтобы повысить эффективность управления персоналом. Например, сочетание традиционных и инновационных подходов в сфере подбора кадров помогает точнее выявить перспективных кандидатов на должность, определить лидерские качества претендентов.
Методы управления
Это способы воздействия на персонал с целью достижения определенных управленческих целей, необходимых для функционирования компании в целом.
Наука и практика менеджмента выработали три группы методов управления персоналом организации:
Современные подходы к управлению персоналом на каждом из уровней
Сегодняшние HR-специалисты используют на каждом этапе своей работы множество самых различных разработок и методик. Каждый уровень — от подбора персонала до его увольнения — имеет определенные приемы, направленные на достижение максимальной эффективности.
Подбор кадров. На этом этапе может применяться целый комплекс подходов:
Адаптация — процесс вхождения новых сотрудников в коллектив и ознакомление их со спецификой работы. Кадровые службы компании должны способствовать быстрой адаптации новых членов команды.
Для этого используются следующие методы:
Мотивация — материальная и нематериальная. Обычно оба этих вида применяются совместно. В качестве материальной мотивации может применяться система денежных вознаграждений (премий по итогам работы или участия сотрудников в распределении прибыли компании). Нематериальная мотивация выражается в форме повышения самооценки, создания психологического комфорта или формирования у сотрудника гордости за проделанную работу. Система нематериальной мотивации была очень развита в эпоху социализма, когда работникам за отличную работу давали вымпелы, почетные грамоты или присваивали звание “Ударник коммунистического труда”.
Оценка. Необходима для получения объективного представления о профессиональных качествах сотрудников. Наиболее популярные методы оценки персонала:
Обучение и развитие персонала. В рамках этого подхода к управлению персоналом кадровыми службами могут проводиться:
Система управления персоналом компании с одной стороны зависит от кадровой службы, а с другой — возлагает на нее ответственность за решение массы кадровых вопросов. Последние тесно переплетены с бизнес-стратегией компании. В целом ряде случаев неоценимой бывает помощь профессиональных HR-консультантов. В первую очередь речь идет о решении таких задачах, как:
Таким образом, привлечение профессиональных HR-консультантов вносит важный вклад в развитие компании в целом, обеспечивая системе управления персоналом независимый кадровый аудит и снижение рисков правового характера.