определение потребности в обучении персонала организации
Глава 1. Определение потребности организации в обучении и развитии персонала.
Организации требуется высокопроизводительная работа. Эффективность труда должна не снижаться, а, наоборот, постоянно повышаться. Такое состояние в организации может быть достигнуто путем развития кадров.
Развитие кадров позволяет решать задачи как в интересах организации – повышается эффективность труда, включая качество труда, так и в интересах человека – повышается качество жизни, возможности для реализации своих способностей. Работник становится более конкурентоспособным на рынке труда.
Таким образом, под профессиональным развитием персонала понимается процесс подготовки сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач. Организации создают специальные методы и системы управления профессиональным развитием – управление обучением, подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры. В крупных многонациональных корпорациях существуют специальные отделы профессионального развития, возглавляемые руководителем в ранге директора или вице-президента, что подчеркивает их большое значение для организации. Такие отделы призваны разрабатывать прогнозы по уровню производительности труда работников, необходимой для достижения будущих планов и задач организации и подготавливать программы обучения сотрудников в соответствии с этими прогнозами. Главной целью таких программ станет избавление от тех недостатков, которые вынуждают персонал работать на более низком, по сравнению с желаемым, уровнем производительности. Обучение заставляет работников быть продуктивнее. Программы обучения особенно важны для организаций с застойным или снижающимся уровнем производительности. Они также важны для организаций, которые быстро внедряют новые технологии и соответственно убыстряют процесс устаревания навыков, имевшихся у работников. Другой целью является стремление сделать персонал более гибким и адаптивным. Если организация может увеличить адаптивность своих работников посредством обучения, она может повысить адаптивность организации в целом, увеличивая тем самым шансы на ее выживание и прибыльность. С помощью обучения можно также формировать ответственность сотрудника за свою работу и предприятие в целом.
Ключевой момент в управлении профессиональным развитием персонала – определение потребности организации в этой области. Под потребностью в развитии понимается выявление несоответствия между профессиональными знаниями и навыками (компетенциями), которыми должен обладать персонал организации для реализации ее целей и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности. На практике это находит выражение в следующих мероприятиях:
1. Проведение оценки имеющихся у исполнителей навыков, знаний и способностей (компетенций), а также наблюдения за его трудовым поведением. Выявляется в ходе аттестации персонала (см. тема 7, параграф 1).
2. Сопоставление полученных в ходе оценки результатов труда работников данных с требованиями, предъявляемыми к занимаемому ими рабочему месту. Проводится сравнение с должностной инструкцией и данными анализа рабочего места (см. тема 4, параграф 3).
3. Определение несоответствия между имеющимися компетенциями и требуемыми. Разница будет свидетельствовать о необходимости проведения соответствующего обучения, а значит и разработки обучающей программы.
Такой подход позволяет организации вести систематическую и планомерную работу по развитию способностей своих работников, избегая поспешных и необдуманных затрат на обучение.
Для реализации Программы развития персонала требуется следующее1:
1. Определение потребности в обучении. Постановка целей обучения. Фаза оценки.
2. Определение содержания программы обучения. Выбор средств, принципов и методов обучения. Фаза внедрения.
3. Оценка эффективности обучения. Определение критериев оценки обучающих средств. Фаза контроля.
Как уже отмечалось, определение потребности в обучении является ключевым моментом в формировании политики организации по развитию своих человеческих ресурсов. Для удобства оценки, требуемые для выполнения работы навыки, могут быть сгруппированы или проранжированы. Например, для управленческих должностей требуется три основных группы навыков: управленческие (включающие понимание сложности организации, способность ставить перед собой и подчиненными четкие цели, способность решать проблемы и контролировать результаты), межличностные (понимание человеческой мотивации, умение устанавливать эффективные взаимоотношения с коллегами), технические (знание сферы бизнеса, в который вовлечены работники, его основных методов и технологий, а также способность использовать их). На основании анализа выявленных потребностей кадровая служба должна сформулировать специфические цели программы обучения. Цели профессионального обучения должны быть конкретными и специфическими, ориентирующими на получение практических навыков, а также поддающимися оценке (измерению). При определении целей необходимо помнить2 о принципиальном различии между профессиональным обучением и образованием. Первое служит развитию конкретных навыков и умений, необходимых данной организации; второе – направлено на общее развитие обучающегося в определенной сфере знаний.
Определение содержания программы обучения проводится на основе оценки потребности. В зависимости от требуемой для развития группы навыков, выбирается необходимый для данной группы тип познавательной деятельности и соответствующий вид и форма обучения. Тремя основными типами познавательной деятельности являются: когнитивный тип (приобретение новых знаний), психомоторный тип (приобретение новых умений) и аффективный тип (формирование нового отношения).
Для повышения эффективности Программы обучения необходимо также принимать во внимание следующие моменты:
— Кто обучается (желательно, чтобы аудитория была однонаправленной, т.е. имела перед собой одну цель, а не много. Например, в группе изучающей иностранный язык, все бы стремились научиться общаться на языке, а не только читать и понимать тексты);.
— Кто обучает (начальники, коллеги, специалисты отделов кадров, специалисты других отделов или компаний, консультанты, преподаватели университетов и т.д.);
— Какие средства обучения используются (лекции, лекции-дискуссии, деловые игры, ролевые игры, поведенческое моделирование, упражнения группового участия, демонстрирование видеофильмов и т.п.);
— Каким должен быть уровень подготовки (приобретение фундаментальных знаний, развитие навыков, приобретение дополнительного опыта);
— Какие обучающие принципы будут использованы (мотивация работников и т.п.);
— Где будет проводиться обучение (на рабочем месте, вне рабочего места).
Оценка эффективности обучения. Оценка эффективности программ обучения центральный момент управления профессиональным обучением в современной компании. Существуют четыре основных типа эффектов обучения, которые можно измерить:
1. Реакция. Оценивают реакцию обучаемых на программу: нравится ли эта программа, считают ли полезной.
2. Степень усвоения. Тестируют обучающихся, чтобы определить, удалось ли им в полной мере изучить основные принципы и приобрести необходимые навыки.
3. Поведение. Выясняют, изменилось ли поведение обучающихся на рабочем месте благодаря обучению.
4. Результаты. Определяют, какие окончательные результаты достигнуты в рамках изначально поставленных целей. Снизилось ли число жалоб со стороны клиентов, уменьшились ли отходы производства, выполняются ли после профессионального обучения производственные нормативы и т.д. Улучшившиеся результаты, конечно же, особенно важны. Но если никаких изменений не наблюдается, то, следовательно, обучение не решило своих задач. В таком случае проблема может корениться в самой программе обучения.
Некоторые программы обучения создаются не для выработки конкретных профессиональных навыков, а для формирования определенного типа мышления и поведения (аффективная познавательная деятельность). Эффективность такой программы довольно сложно измерить напрямую, поскольку ее результаты рассчитаны на долговременный период и связаны с поведением и сознанием людей, которые не поддаются точной оценке. В подобных случаях можно использовать косвенные методы:
— тесты, приводимые до и после обучения, показывающие насколько увеличились знания обучающихся;
— наблюдение за поведением прошедших обучение сотрудников.
Как показывают исследования, успех программы обучения на 80% зависит от ее подготовки и на 20% от желания и способностей обучающихся. Обучение будет в одинаковой степени неэффективно в случае отношения к нему как к «оплачиваемым каникулам» или как к «наказанию». Поэтому кадровые службы должны уделять особое внимание созданию соответствующего отношения к планируемому обучению. Следующие факторы могут ориентировать сотрудников на активное участие в программе обучения:
— стремление сохранить работу, оставаясь в занимаемой должности;
— желание получить повышение или занять новую должность;
— заинтересованность в увеличении заработной платы;
— интерес к самому процессу овладения новыми знаниями и навыками.
Таким образом, развитие персонала – это система мероприятий, представляющих целенаправленный комплекс информационных, образовательных и привязанных к конкретным рабочим местам элементов, содействующих повышению квалификации работников данного предприятия в соответствии с задачами развития самого предприятия.
Анализ потребности в обучении
В современных компаниях можно встретить несколько подходов к обучению персонала разных уровней. Например, отличившегося сотрудника в качестве поощрения направляют на тренинг. Некоторые руководители предпочитают другой способ подбора обучающей программы — посещают «модные» бизнес-тренинги, где интерес вызывает сам процесс обучения, а не его результаты. Обычно на таком тренинге очень весело, и все, кто посещают занятия, остаются ими довольны. В полном восторге руководитель или HR-менеджер заказывает такой же замечательный тренинг для своей компании. Сотрудникам, как правило, тоже нравится, но затем возникает вопрос: каким образом и где применять полученные знания?
Все вышеназванные подходы свидетельствуют о спонтанном, а значит, не слишком эффективном выборе программ обучения для персонала компании.
В противовес спонтанному выбору учебных программ и тренингов существует такое понятие, как «системное обучение». Цель построения системы обучения — достигнуть соответствия профессионального и квалификационного уровней сотрудников реальным бизнес-задачам компании. Одним из важнейших этапов построения такой системы является анализ и выявление потребности в обучении сотрудников организации. Рассмотрим его подробно.
Анализ потребности в обучении
Чтобы определить базовый уровень знаний и умений целевой группы, лучше всего провести персонал через процедуру аттестации. Результаты аттестации сравниваются с планируемыми результатами обучения, и таким образом определяется разрыв между актуальной и желаемой ситуациями. Однако если в компании еще не выстроена система аттестации, то не обязательно ждать, когда это произойдет, чтобы начать обучение.
Есть и другие методы проведения диагностики потребности в обучении. Например, можно провести интервью. При этом непосредственным участникам обучения предлагаются письменные анкеты (если только это не топ-менеджеры), для линейных руководителей и специалистов используется анкетирование в сочетании со структурированными интервью, а для топ-менеджеров — только интервью. Разумеется, для каждой из названных категорий сотрудников вопросы будут сформулированы в зависимости от их задач и уровня компетенции.
Какие же вопросы мы можем задавать людям, чтобы понять, чему их обучать? Возьмем для примера совсем другую сферу, где, однако, тоже необходимо анализировать запрос. Это любая продажа. Представьте, что мы пришли в магазин покупать что-то, о чем имеем слабое представление, например фотоаппарат. И продавец начинает нас расспрашивать: «Какой вы хотите фотоаппарат? Сколько там должно быть пикселей? Какое разрешение вам нужно?» Что происходит с человеком, не знакомым с электронной техникой, после этих вопросов? Он теряется или начинает думать: «Я понял, мне не хватает знаний». Он уходит, чтобы сформулировать, что ему нужно. Потом он приходит подготовленный и пытается четко сформулировать свой запрос. Бывает и другой подход, когда продавец понимает, что его клиент не обязан знать товар. Тогда он задает совсем другие вопросы: «Что вы будете снимать? Для каких целей? Какие характеристики для вас важнее?»
Чем отличаются эти два подхода? Первый спрашивал о продукте, выясняя, насколько человек обладает знаниями о характеристикахтовара. Второй задавал вопросы о том, что человек хочет получить от продукта, т. е. как раз спрашивал о потребностях, а потом уже под эти потребности подбирал продукт, делая предложение.
То же самое происходит, когда мы анализируем потребности в обучении. Компания — наш клиент, обучение (знания) — наш товар, а наша задача — понять запрос (потребности) и сделать соответствующее предложение (т. е. обучающую программу).
Как может выглядеть анализ потребности в обучении в парадигме «вопросы о продукте»? Берем программы обучения, которые есть на рынке, структурируем их. Потом рассылаем сотрудникам с вопросами: «Какие из этих тем вы хотели бы изучить? Какие из них полезны для ваших сотрудников? Что наиболее актуально на данный момент?». Получаем ответы, систематизируем. Как вам кажется, если прислать такой список людям, что они там отметят? Красивые названия, знакомые слова, то, что им интересно или что они где-то слышали. Так мы получим не запрос на обучение, а результаты социологического опроса на тему «Наиболее популярные темы обучения в нашей компании». (Иногда можно услышать такой диалог: «Нам нужно обучить менеджеров». — «А по какой тематике?» — «По менеджменту».)
Наша задача — узнать о потребностях компании, а не проэкзаменовать персонал на знание возможностей корпоративного обучения. Поэтому мы исключаем фразы типа: «Какое обучение вам нужно?», а спрашиваем так: «Что должно измениться, что устраивает или не устраивает в работе персонала, какой должен быть результат, какие сейчас существуют проблемы, где возникают сложности, какие показатели беспокоят?» Это и называется вопросами про потребности.
Адресатами наших вопросов являются топ-менеджеры, руководители и участники. Топ-менеджерам мы задаем вопросы в основном про стратегию, чтобы понять направление развития компании. С руководителями мы проводим интервью о проблемах. Вопросы для интервью должны быть заранее предоставлены руководителям, чтобы они могли подготовиться. Таким образом вы получите более продуманную информацию, сократите время беседы и позиционируете себя как человека профессионального и ценящего чужое время.
Примеры вопросов при проведении анализа потребности в обучении
Сотрудникам отдела продаж:
Руководителям (для управленческого тренинга):
Специалистам (для семинара по маркетингу):
Проводя анализ потребности в обучении, важно понимать различие между запросом, потребностью и проблемой. Запрос — это тема или направление обучения, сформулированные руководителями или участниками обучения. Потребность — это то, какие реальные изменения (результаты) в деятельности компании хочется получить заказчику обучения. Запрос и потребность могут совпадать и различаться. Задача HR-менеджера — «докопаться» до реальной потребности, помочь самому заказчику понять ее. Проблема — это то, что мешает получить желаемое, преграда (сложности, дефициты) на пути достижения необходимого результата. Чтобы понять, чему обучать, нужно найти проблему и продумать, какие новые знания или навыки могут ее снять. Это и будет предметом обучения.
Следующая задача HR-менеджера — грамотное позиционирование проблемы, т. е. выделение тех задач, которые мы можем решить (изменить) именно с помощью обучения.
Позиционирование проблемы
После того как мы составили опросники, провели исследование и собрали всю информацию, мы получим много данных, которые нужно свести воедино. Предлагаем вам инструмент для анализа полученной информации, который поможет быстро квалифицировать (позиционировать) проблемы компании и выбрать подходящий способ решения (табл. 1).
Таблица 1. Проблемная матрица: уровни жизни компании
Уровень
Содержание
Мероприятия для решения проблем
Смысл существования компании: миссия, стратегия, цели, задачи
Выстраивание бизнес-процессов через бизнес-консультирование
Должностные инструкции, зоны ответственности, функционал
Выстраивание оргструктуры через оргконсультирование
Реальное распределение власти в организации, каналы передачи информации
Выстраивание реальных каналов взаимодействия, процедур передачи информации через деловые игры
Ценности, мнения, установки, ритуалы, принятые формы взаимодействия между людьми
Работа с установками, отношениями, взаимодействием людей посредством мероприятий по командообразованию (игры, совместный отдых, внутренний PR)
Конкретные люди с их знаниями, умениями, навыками
Обучение знаниям и навыкам через тренинги и семинары
Представим себе любую организацию как некий организм, который существует на пяти уровнях:
На каждом уровне могут быть свои сложности, нестыковки, проблемы. Естественно, чем выше находится проблема, тем больше уровней под собой она затрагивает. Соответственно все проблемы организации проявляются на уровне персонала. Однако решить проблему можно только на том уровне, где ее источник, применяя соответствующий метод воздействия.
Проблему какого уровня можно решить посредством обучения персонала? Обучение изменяет конкретные знания, умения, навыки конкретных людей. Оно имеет, конечно, последствия для всей компании в целом. Но, в принципе, обучение предназначено для воздействия на организацию через персонал и его психологию, т. е. на пятый уровень. На остальные уровни оно оказывает гораздо меньше влияния, чем принято считать.
На уровне взаимодействия между людьми (четвертый уровень — культура) используются другие методы, которые выстраивают взаимодействие, изменяют отношения и установки. Условно весь комплекс методов мы называем командообразованием. Обращаем особое внимание, что это разные вещи: командообразование и обучение. В чем же разница?
Тренинг (обучение) обязательно включает в себя усвоение нового материала: знания, алгоритмы, теории, техники и т. д. Это называется дидактикой, ответственность за которую полностью лежит на плечах тренера. Дидактика (новая для участников информация) подбирается и выстраивается тренером под потребности компании, но при этом существует и отдельно от данной конкретной компании. Мероприятия по командообразованию могут проходить без дидактической части, так как цели ставятся не «образовательные» в прямом смысле этого слова: познакомить сотрудников из разных отделов и подразделений между собой, дать им возможность пообщаться, узнать друг друга хотя бы в лицо, перейти от простого знакомства и общения к практике командного взаимодействия, изменить или выработать общее понимание целей и ценностей компании. Корпоративной культуре нельзя «обучить», как конкретному навыку: люди не склонны изменять свои взгляды и отношения к сотрудникам и компании только потому, что узнали что-то новое.
На третьем уровне (информация) наша задача — выстроить поток информации и взаимодействие между отделами, подразделениями. Если обнаружилась проблема во взаимодействии не на уровне людей, а на уровне занимаемых ими позиций, то для исправления ситуации больше подходит такая форма работы, как деловая игра. Это такая специальная процедура, во время которой сами отделы договариваются о том, как они теперь будут жить, строить информационные потоки: кто, кому, по каким принципам должен передавать информацию. Игра выстраивается вокруг конкретной проблемной ситуации. Чтобы устранить проблему, участниками игры организуется ее всесторонняя проработка, пишется алгоритм решения, проверяется достижение планируемого результата. При этом ответственность за результат этого процесса лежит на участниках — активных творцах, игроках (а не на его организаторе). По итогам деловой игры в жизнь компании привносятся и закрепляются некоторые изменения. Происходит оперативная корректировка бизнес-процесса на актуальном для его участников примере.
Участники разрабатывают для самих себя процедуры, а потом выходят с конкретными предложениями к руководству (если сами не являются руководством). Это не обучение, так как люди не получают новых знаний, а создают их сами. Нужно только помочь этим людям договориться о том, как они дальше будут работать.
Пример 1. Запрос: компания — трейдер металлопроката решила провести тренинг по маркетингу для менеджеров по продажам.
Дополнительная информация, полученная в результате анализа потребности в обучении:
Проблема: позиционирование нового отдела маркетинга в компании, взаимодействие и обмен информацией с отделом продаж.
Позиционирование проблемы: 3-й уровень (информация, внутрифирменные коммуникации).
Решение: деловая игра с участием отделов маркетинга и продаж, в процессе которой маркетологи компании выступают экспертами и помогают остальным участникам решать маркетинговые кейсы. По итогам игры отделы договариваются о дальнейшем взаимодействии, что закрепляется в соответствующих процедурах.
Сложности следующего уровня (структура) не решаются ни обучением, ни играми. Чтобы решать эти проблемы, надо приглашать оргконсультанта или самим проводить организационный консалтинг. Потом можно пригласить тренера и провести тренинг, в ходе которого сотрудникам будет легче принять организационные изменения и свои новые функции. При этом обучение совмещается с процедурами по принятию нововведений, что требует дополнительного времени за счет сокращения учебной программы.
Пример 2. Запрос: компания — производитель чипсов решила провести тренинг по делегированию для руководителей финансового подразделения.
Дополнительная информация, полученная в результате анализа потребности в обучении:
Проблема: двойное подчинение.
Позиционирование проблемы: 2-й уровень (структура).
Решение: выстраивание структуры компании путем организационного консалтинга. До завершения консалтинга обучение в данном подразделении не проводится.
Самый последний уровень (в нашем обсуждении, но не по значению) — система. Здесь уже речь идет о построении бизнеса в целом, о позиционировании компании на рынке и т. д. Например, насколько продумано сочетание именно таких направлений (продуктов) в одной компании, как построена цена, в какой нише она позиционируется и т. д. На уровне системы и структуры обучение может выступать как вспомогательный инструмент, как восполнение недостающих знаний и навыков управления.
Конечно, далеко не все методы решения проблем компании доступны HR-менеджеру. Поэтому бывает полезно довести информацию, которую мы получили в ходе диагностики потребности в обучении, до сведения вышестоящих структур, способных на своем уровне предпринять какие-то действия. HR-менеджер может отвечать только за два-три нижних уровня — от обучения до организации деловой игры.
Если мы не отделим задачи обучения от других проблем, то эффективность вложенных в обучение средств сильно снизится. Однако не бывает компаний, в которых все идеально отлажено, нет управленческих проблем и дело за малым — развить знания и умения персонала. Гораздо чаще встречаются ситуации, когда руководство компании не готово к тому, чтобы начать серьезные изменения, но при этом понимает необходимость повышения квалификации персонала. Можно в таком случае начать обучение, даже если это не самый правильный выход из сложившейся ситуации. При этом необходимо четко зафиксировать, что мы можем изменить, а что — нет. Оговорить зону ответственности за результат и факторы, которые снижают эффективность обучения.
В этом случае вы можете поставить специальную задачу тем людям (тренерам, преподавателям), которые придут обучать персонал: понаблюдать, зафиксировать все проблемы, которые проявятся в обучении. Если в компании есть проблемы, то они обязательно всплывают, когда проходит тренинг.После обучающего мероприятия вы получаете отчет, с которым можете пойти к руководству. Тогда первый шаг изменений в компании может начаться с обучения и тренинг будет одновременно мероприятием, которое позволит вам в дальнейшем аргументировать идеи по изменению других уровней.