Что включает в себя постановка задачи
5 способов ставить задачи, чтобы их понимали и выполняли в срок
Когда задачи не выполняются, виноват часто не только тот, кто их делал, но и тот, кто ставил. Ведь от правильной постановки напрямую зависит качество и эффективность выполнения. Не приложили инструкций, не объяснили целей и ожидаемых результатов, не дали инструментов – вот у сотрудника или подрядчика и не получилось сделать все, как нужно.
Сложность еще и в том, что часто с позиции постановщика сложно оценить, какая именно информация, данные и инструменты нужны исполнителю. Первому кажется, что все очевидно, а для второго это не так. Чтобы этого избежать, можно использовать методы постановки задач, которые помогают разложить все по полочкам, не упустить ничего важного и повысить шансы на успех. В статье рассмотрим 5 таких методов с примерами.
SMART
Один из самых популярных подходов, который позволяет собрать воедино всю необходимую информацию и сформулировать задачу максимально четко и понятно. Изначально использовался для постановки целей, но подходит и для задач.
Буквы аббревиатуры обозначают критерии правильно поставленной задачи:
Time bound – ограниченная во времени.
Важно, чтобы задача отвечала всем пяти критериям
Пример. Допустим, заказчику нужно получить больше трафика из контекстной рекламы в высокий сезон – с июня по август. Для этого он ставит задачу исполнителю – подрядчику по контекстной рекламе. Чтобы она соответствовала SMART-критериям, ее можно сформулировать так:
Увеличить трафик с контекстной рекламы на 20% к 1.06.2020 за счет запуска РСЯ, Google Ads и YouTube.
В такой формулировке задача:
конкретная – показывает, какой нужно получить результат и каким способом;
измеримая – указан процент, на который нужно увеличить трафик;
достижимая – учитывая, что РСЯ, Google Ads и YouTube еще даже не запускали;
значимая – компании важно получить больше трафика в сезон, чтобы максимизировать прибыль;
ограниченная во времени – указан срок.
Модель ориентирована на постановку задач программистам, так как работает по принципам алгоритма, но и для взаимодействия с сотрудниками и подрядчиками других специальностей тоже подойдет. Особенно полезна для работы с новичками, так как раскладывает задачу и процесс работы над ней по полочкам.
В отличие от метода SMART, здесь буквы аббревиатуры обозначают не критерии, а главы ТЗ и отчасти этапы работы над задачей:
Test1 – какой результат нужно получить или что конкретно сделать;
Operation – какие действия нужно выполнить, чтобы получить результат;
Test2 – как мы поймем, что двигаемся к результату;
Exit – как мы поймем, что достигли результата.
Такой подход помогает исполнителю лучше понять задачу, потому что показывает, как достигнуть результата и убедиться, что получили именно то, что нужно.
Четкий алгоритм постановки задачи по TOTE
Пример. Специалист по контекстной рекламе взял в помощники новичка и решил начать практику с самого простого, например с составления объявлений. Такая задача, поставленная по TOTE, может выглядеть так:
Подготовить объявления для рекламной кампании Ателье
T1: Нужно составить объявления в соответствии с согласованной с клиентом концепцией (в файле) по шаблону (прилагаю) и нашим правилам (в чек-листе). Объявления должны содержать по два заголовка, тексты, быстрые и отображаемые ссылки.
O: Чек-лист задачи:
1. Изучить концепцию и чек-лист по созданию объявлений;
2. Скопировать в шаблон ключевые фразы и заполнить все поля для каждой;
3. Проверить объявление по чек-листу и на соответствие ограничениям Директа;
T2: Чтобы не переделывать, делай все в этой последовательности.
E: Результатом будет заполненный и согласованный шаблон, готовый к загрузке в Яндекс.Директ.
HD-RW-RM
Способ позволяет дать исполнителю всю необходимую информацию, не забыв ничего важного. Отчасти пересекается со SMART, но учитывает не критерии, а информационные блоки ТЗ.
Буквы аббревиатуры обозначают разделы шаблона, по которому удобно заполнять задачу:
Header – заголовок, отвечает на вопрос «Что нужно сделать»;
Description – описание, погружает в контекст задачи и детали;
Result – результат, описывает критерии, по которым будем определять, что задача выполнена;
Way – путь, может показывать, с чего начать, или содержать четкий алгоритм с точками контроля;
Redline – время и приоритет, выставляет сроки и показывает, насколько задача важна;
Motivation – мотивация, объясняет, зачем результат нужен поставщику, исполнителю и другим заинтересованным сотрудникам.
Главное отличие от других методов – в блоке «Мотивация». Понимая, зачем это нужно, исполнитель может более ответственно подойти к выполнению задачи.
Шаблон для постановки таких задач может выглядеть так
Пример. Небольшая команда специалистов по контекстной рекламе растет, и, чтобы масштабироваться безболезненно и поддерживать уровень качества на каждом проекте, нужно стандартизировать процессы. Руководитель ставит одному из самых опытных членов команды задачу описать процесс настройки кампании в Яндекс.Директе. Важно учесть все нюансы, ведь от четкости процессов может зависеть доход всей команды в целом и каждого специалиста в отдельности.
Поставленная по методу HD-RW-RM, задача может выглядеть так:
Стандартизировать настройку кампаний в Яндекс.Директе
Описать процесс настройки кампании в Яндекс.Директе
Нам нужно стандартизировать все процессы работы над проектами. Начать решили с настройки кампаний в Директе, так как таких задач сейчас в работе больше всего. Нужен четкий алгоритм, по которому смогут работать и опытные сотрудники, и новички.
Результатом станет пошаговая инструкция в Google Docs и чек-лист, который мы сможем прикладывать к таким задачам в таск-менеджере.
Начни со своего опыта – опиши алгоритм, по которому настраиваешь сам. Собери все моменты, в которых можно ошибиться. Потом обсуди с парой опытных ребят. Возможно, они подскажут, как сделать эффективнее какие-то этапы. Покажи 2-3 новичкам, чтобы собрать их вопросы. Доработай и согласуем.
У задачи первый приоритет после клиентских проектов. Будет здорово, если сможем запустить работу по новому процессу через месяц, 25 июля.
Мы продолжаем расти. Этот алгоритм поможет делать кампании быстрее без потери качества и не упускать важных деталей. А значит, мы сможем взять дополнительные проекты и все вместе будем зарабатывать больше.
Задача важная, поскольку влияет на репутацию и прибыль, но сотрудник опытный, поэтому ему можно не расписывать весь процесс по шагам.
Кстати, получать больше прибыли от ведения контекстной рекламы можно не только за счет роста клиентской базы, но и с помощью партнерских программ. Например, участники партнерской программы Click.ru получают до 18% от рекламного оборота клиентов.
CLEAR
Методику разработал канадский бизнес-тренер и гребец Адам Крик в качестве альтернативы модели SMART. В отличие от нее, CLEAR позволяет ставить более гибкие задачи, которые могут изменяться в зависимости от обстоятельств.
Буквы аббревиатуры обозначают критерии, которым должна соответствовать правильно поставленная задача:
Collaborative – командная, мотивирует сотрудников работать вместе;
Limited – ограниченная, по аналогии со SMART – достижимая и ограниченная во времени;
Emotional – эмоциональная, интересна исполнителям;
Approachable – доступная, можно разбить на мелкие подзадачи;
Refinable – гибкая, может изменяться в процессе выполнения.
Первый критерий подразумевает, что метод лучше использовать, когда нужно поставить задачу нескольким сотрудникам или группе исполнителей, иначе в нем теряется смысл.
Критерии другие, принцип тот же
Пример. Системы контекстной рекламы регулярно выпускают обновления и новые инструменты. Чтобы оставаться в тренде и не растерять клиентов, в отделе контекстной рекламы решили поставить регулярную задачу для всех специалистов: ежемесячно изучать обновления, проверять, на каких проектах они могут быть полезны, и направлять предложения по оптимизации клиентам.
Вот как можно сформулировать эту задачу по CLEAR:
Направлять клиентам предложения по подключению новых инструментов рекламных систем до 10 числа каждого месяца.
Так она соответствует методике:
командная – задачу поставили всему отделу, сотрудники могут помочь друг другу разобраться в обновлениях и составить предложения;
ограниченная – она достижима и имеет сроки (до 10 числа);
эмоциональная – выходит за рамки стандартных процессов и позволяет проявить свои навыки и знания в маркетинге;
доступная – можно разбить на подзадачи: изучить обновления, проанализировать проекты в работе и т. д.;
гибкая – в один месяц Яндекс.Директ выпускает обновления одно за другим, в другой – едва меняет что-то по мелочи.
Еще одна альтернатива методу SMART, разработанная Массачусетским технологическим институтом. Эта методика также ориентирована на командную работу и амбиции исполнителей, поэтому вряд ли подойдет для рядовых задач вроде сбора семантики или анализа площадок в РСЯ.
Так же как в SMART и CLEAR, буквы аббревиатуры обозначают критерии задачи:
Frequently discussed – часто обсуждаемая, о задаче в команде постоянно говорят, чтобы не упустить ее из виду;
Ambitious – амбициозная, выполнимая, но не слишком легкая, чтобы могла вдохновить исполнителей на достижение большего;
Specific – конкретная, по аналогии со SMART;
Transparent – прозрачная, сама задача и цель, для достижения которой ее нужно сделать, видны всей команде.
Методика помогает ставить и работать с важными для компании или проекта задачами так, чтобы они оставались в фокусе и выполнялись качественно.
Пожалуй, выбирать между SMART, CLEAR и FAST можно в зависимости от типа и важности задачи, а также от того, кому она адресована
Пример. В агентстве решили повысить уровень клиентского сервиса за счет более прозрачных и понятных отчетов по контекстной рекламе. Перед отделом стоит глобальная задача: подобрать подходящий инструмент и перенести в него всю клиентскую отчетность.
По FAST задачу можно сформулировать так:
Подобрать и внедрить до 1 июня систему визуализации данных с возможностью строить динамические отчеты по контекстной рекламе, чтобы сделать отчетность быстрее для специалистов и понятнее для клиентов.
Пройдемся по критериям:
часто обсуждаемая – задача затрагивает всех сотрудников отдела, поэтому ее будут обсуждать;
амбициозная – она непростая, потому что глобальная, но выполнима;
прозрачная – всем сотрудникам понятно, что сделать (подобрать и внедрить) и зачем это нужно (ускорить процессы и сделать отчеты понятнее).
7 полезных инструментов для постановки задач
Выбрать какой-то один метод и оттачивать его или использовать разные способы для постановки задач разной сложности сотрудникам разного уровня – решать вам. В любом случае все задачи нужно где-то фиксировать. Поэтому делимся подборкой таск-менеджеров, в которых можно ставить задачи по любой из этих методологий. Выбирайте, исходя из потребностей и размеров вашей команды:
Эффективная постановка Задач*
Истории про «постановку задач» весьма избитые, но как показывает практика моих консультаций — редкий руководитель понимает как это делается эффективно.
В чем основные сложности постановки задачи?
Часто бывают трудности с осознанием важности задачи. Некоторые руководители привыкли тупо заполнять свое и подчиненных свободное время на неважные, но срочные дела.
Но самое главное это отсутствие гарантий, что ты правильно понял проблему, на основе которой ставишь задачу. Хотя нет… есть и пострашнее: полная уверенность в том что понимаешь проблему, которую по-факту не понимаешь… но формулируешь на ее основе задачу. Да, тут есть над чем подумать…
Важной предпосылкой успешного решения проблемы служит её правильная постановка.
Неверно поставленная проблема уводит в сторону от разрешения подлинных проблем.
Вот вы встретились с партнерами, коллегами или сотрудниками на очередном совещании. У всех куча идей как решить те или иные проблемы. Что явится критерием выбора проблемы для обсуждения? Правильно! Цель. (хотя вы может так и не думали)
Обсуждения без цели — бессмысленно. Задайтесь простым вопросом: Какая цель встречи? Ответив на него вы определите критерий отбора проблем.
Цель — это критерий ваших выборов.
Далее согласно выбранной цели вы набрасываете варианты проблем. В данный список включается все, что приходит в голову согласно цели. По завершению списка — расставьте приоритеты.
«ТОП-3 победителя» из списка выигрывают проход в следующий тур. Почему ТОП-3? Однозначного ответа нет. Можете составить ТОП-1,7,10 — без разницы. Просто в последующих этапах может, что-то пойти не так (проблема не выдержит актуальности, например), а запасной вариант нужен.
Также проверьте решение проблемы на прямые и косвенные выгоды. Выгоды должны быть! Данные выгоды для каждого могут быть различными: кто-то идет за деньгами, а дополнительно получает связи, бонусы или еще что-то… Но я думаю мы с вами найдем множество примеров, когда деньги будут косвенной выгодой…
Допустим вам стала понятной цель и вы выбрали актуальную проблему. Время переходить к формулированию задачи. Не жалейте времени на данном этапе. Как бы ни было дорого время, но время затраченное на движение в неправильном направлении стоит еще дороже.
В процессе формулирования задачи не запрещается:
Первое, что можно сделать из простого, это изменить ключевые слова синонимами. Надеюсь поиск ключевых слов в формулировке проблемы не будет трудным, но на всякий случай: ключевые слова это те слова без которых формулировка теряет смысл. Игра слов уже может навеять свежие идеи не прибегая к серьезному разбору.
Поигрались со словами? Отлично! Теперь к тяжелой артиллерии.
Постановка задач
Что такое правильная постановка задач? Какие подходы существуют и почему команда, это сила?
Несешься в круговороте задач, только и успеваешь распределять их в роадмэпе. Оцениваешь, приоритезируешь, отдаешь в спринт и поехали! Но ведь дальше все зависит от команды: понятна ли задача, понятен ли ее приоритет, нужна ли помощь для реализации.
Неправильная постановка задач тянет за собой потерю эффективности, срыв сроков, демотивацию и прочие “плюшки”. А как делать правильно, мы сейчас и разберем.
Постановка задач: смысл
Чтобы понять, как правильно ставить задачи, нужно разобраться в причинах, то есть, откуда эти задачи берутся, кто и как их ставит. Концептуально вся цепочка выглядит так.
Все начинается со смысла того, что мы собираемся делать. Дальше идут подходы, которые мы используем для реализации задуманного. Ну и в конце, собственно, сами задачи.
Нарыл офигенную презентацию Саймона Синека с конференции TED про вдохновляющее лидерство. В ней автор говорит про саму суть человеческих действий и решений. Все сводится к трем простым вопросам:
Именно в такой последовательности люди воспринимают информацию и принимают решения о дальнейших действиях. Знаменитый “Золотой круг” Саймона позволяет начинать с причин, то есть, с “Зачем/Почему?”.
Зачем нам это нужно? Зачем нам покупать это? Зачем нам делать эту задачу? Почему это так важно?
Что именно мы будем делать? Что покупать? Что разрабатывать? Что за продукт?
Как нам это сделать? Как купить эти кроссовки? Как организовать разработку? Как запустить продукт?
Когда вы работаете с людьми, то важно донести сам смысл того, что нужно сделать. Только после того, как понятен смысл, можно переходить к способам решения и конкретным задачам.
Нам с вами свойственно задавать вопросы, если мы не понимаем “зачем” нам это нужно, то уровень участия скорее всего будет соответствующим. Чем ближе к сути погружены участники команды, тем выше участие в исполнении задач.
Постановка задач: два подхода
Переходим к подходам, к тому, как можно управлять командой и ставить задачи.
Буквально на днях словил идею, что принципиально существует два подхода:
Предлагаю посмотреть на плюсы и минусы каждого из подходов.
Подход первый: пушить
“Ну не могут они работать по-другому. Всех надо пинать и заставлять, что ж за люди то такие!“, – наверняка где-то слышали подобное…
Подход” пушить” прекрасен, ты всех заставляешь работать, без тебя никак, ай да молодец какой, протащил все задачки и выполнил все в срок. Но это только снаружи, для заказчиков, а что же происходит внутри?
А происходит следующее: ты выступаешь постоянным раздражителем, который давит на команду и демотивирует ее.
В долгосрочной перспективе постановка задач по принципу “пушить” просто изживет себя. Инициативные участники команды вас покинут, а те, кому “итак нормально, зарплата капает и ладно”, превратятся просто в аморфные единицы, которые без контроля и делать ничего не будут.
Таким образом, сегодня ты выиграешь, а уже завтра потеряешь гораздо больше.
Подход второй: понимание
Суть второго подхода заключается в том, что ты пытаешься найти подход к своей команде. Понять их и чувствовать каждого (эмпатия). Твоя задача, найти правильные слова и донести смысл того, что “мы, все вместе” будем делать и “зачем” нам все это.
Достигнуть понимания и засинхрониться с командой гораздо сложнее, чем “а ну быстро сделали мне…иначе вам..”. Ты работаешь с людьми, у каждого свои мысли, ипотеки, дети, коты и прочее. Чтобы пробиться через это все тебе придется постараться.
Первый шаг, который следует сделать, это принять, что ты и команда одно целое. Задача, смотреть всем в одну сторону, а не искать друг в друге какие-то слабости.
Дальше, твоя задача объяснить смысл того, что вы делаете. Создай финальный образ успешного продукта или счастливого пользователя, которые выиграют от того, что вы делаете. Как можно чаще используйте этот образ, чтобы он стал частью вас и помогал принимать решения. А правда ли эта задача сделает счастливым нашего пользователя?
Если вам нравятся фильмы Квентина Тарантино и вы хотите знать, когда появятся материалы в блоге, то подписывайтесь на наш telegram канал!
Поддерживай каждого в процессе работы, уделяй внимание и интересуйся, не нужна ли какая-то помощь от тебя., Знаете, скажу честно, порой достаточно просто спросить “Как ты, все ли нормально? “, чтобы помочь человеку. Сам ловил несколько раз на себе подобное ощущение, когда босс подходил и спрашивал про мои дела.
Ты, как тренер, видишь сильные и слабые стороны своих ребят и поддерживаешь каждого, чтобы победить. Достигнуть победы можно только вместе, твоя задача направить команду в нужную сторону.
Постановка задач: как надо
Итак, подходы разобрали, переходим к задачам.
Когда собирал материалы к данной статье обнаружил, что на первых 5 сайтах в поисковике по запросу “постановка задач” говорят про SMART задачи.
Данный принцип постановки задач определенно эффективен, но мне хотелось бы его дополнить своими инсайтами, которые получил в процессе работы с разными командами.
Что важно в постановке задач:
Все эти вопросы может закрыть нормальный бриф на задачу. Вы просто высылаете список вопросов заказчику, на которые он отвечает. Если заказчик вы, то сами заполните его. После заполнения бриф отдается исполнителю.
Более подробно про брифы делал материал ранее в блоге. Если лень читать, то посмотрите мой пример брифа, по которому я работаю с командой разработки. Берите и пользуйтесь на здоровье.
Постановка задач через список необходимых вопросов, позволяет погрузить команду в контекст задачи и более качественно ее выполнить. Вы избежите лишних уточнений, непонимания и потери времени. Просто попробуйте.
На практике, не бывает абсолютов. Не всегда получается донести смысл до всех участников команды, поставить задачи и улететь в Монтенегро (Черногория).
Мы работаем с людьми, а это системы сложные и непостоянные. Сегодня настроение такое, завтра другое. Одни верят в цель, к которой идет команда и делают все возможное, другие, в лучшем случае отсиживаются в стороне, а в худшем, демотивируют остальных. Ровно также одних нужно пинать, а другие сами придут к тебе и скажут: “Давай лучше так сделаем, это принесет пользу всем.”
Постановка задач, штука непростая, но это не значит, что у тебя нет выхода. Ты просто должен выбрать, что тебе ближе, вечно ругать всех и вся, получая результат сейчас, но завтра теряя людей? Или же постараться найти подход к людям и создать свою команду, которая вытащит продукт на новый уровень. Выбор за тобой!
Правильная постановка задач сотрудникам для эффективного выполнения
От постановки задач напрямую зависит эффективность ее выполнения подчиненными, поэтому это одно из важнейших рабочих навыков руководителя. Компетенции начальства заключаются в том, чтобы четко определить цели компании и задачи на определенный период, а также указать способы их выполнения. Если этого не происходит, сотрудники неправильно толкуют поставленную задачу, что подрывает рабочий процесс.
Почему важна постановка задач сотрудникам
Как в правильно поставленном вопросе есть половина ответа, так и в правильной постановке задач подчиненным присутствует половина решения.
Организация любого процесса строится на постановке и выполнении задач. Когда деятельность спонтанна и хаотична, результат может быть достигнут, но либо краткосрочный, либо некачественный, либо вообще практически не значимый.
В экстренных ситуациях молниеносная реакция и действия по обстановке оказываются самым эффективным средством. Но даже в подобных обстоятельствах зачастую остаётся время на координацию. А если так, то им лучше воспользоваться, потому что спланированные действия лучше необдуманных. Тем более, это актуально при групповом решении задач.
Разрозненные действия группы людей могут нанести ущерб процессу. В то же время, командная работа способна усилить эффект от трудозатрат каждого участника.
Постановка задач организует не только коллективный труд, но и деятельность конкретного человека. Сбросить вес после зимы — это только цель. А вот для того чтобы её достичь, следует поставить задачу регулярно делать физические упражнения и соблюдать меру в питании.
Итак, персональной мотивации посвятим отдельный материал, а здесь уделим внимание именно вопросу о том, как ставить задачи в коллективной работе.
Какие бывают задачи
Все задачи делят по статусам срочности и их приоритетности. Они бывают:
Как правильно ставить задачи
Распределение ролей
Прежде чем ставить задачи, необходимо определиться с ролями, которые исполняют все участники коллектива.
Идеальный процесс подбора команды для выполнения стратегического плана выглядит следующим образом:
К сожалению, на практике далеко не всегда руководитель наделён полномочиями по подбору персонала и корректировке состава подопечного ему коллектива. Поэтому во многих случаях приведённый план организации командной работы оказывается весьма ограниченным.
Тем не менее, необходимо по максимуму использовать все доступные возможности по распределению ролей в коллективе. Во-первых, следует начать с оценки навыков каждого подчинённого. После этого — построить такую структуру ответственности и коммуникаций, при которой существующий состав специалистов покажет наибольшую эффективность.
Каждый должен ясно понимать свою роль в общем деле, границы возможностей и ответственности. Расстановка игроков на поле поможет:
Конкретизация действия и результата
Далее следует упаковать стратегию или цели на ближайшую перспективу в набор конкретных действий, выполняя которые ваши сотрудники достигнут намеченного результата.
Ошибка руководителей заключается в том, что многие привыкли использовать абстрактные формулировки. Например, задачи они ставят в форме наименования — в именительном падеже.
— Отгрузка керамогранита.
Такие формулировки не подталкивают к действию, ассоциируются с пассивной констатацией. Вместе с тем, в данной постановке нет деталей, которые помогут разобраться в том, как приступить к задаче и какой результат получить.
— Отгрузить 2 тонны керамогранита 60х60 на склад в Одинцово, отзвониться в офис и отметиться в ведомости.
Здесь, как видно, процесс расписан намного подробнее. Вместо ничего не значащего «наименования» задачи, ровным счётом ничего не сообщающего сотруднику, подобная развёрнутая формулировка даёт инструкцию к действию.
Это может показаться элементарным или не заслуживающим внимания, но смена существительных на глаголы в формулировке задачи:
Назначение ответственных
Сформулированная задача немедленно адресуется конкретному исполнителю.
Как уже было обозначено ранее, сами задачи во многом проистекают из возможностей и компетенций коллектива. В связи с этим каждая задача отчасти ставится под заранее определённых исполнителей и немедленно им адресуется.
Назначая тех ответственных, которые по-вашему лучше других справятся с порученным, вы обеспечиваете наилучший возможный результат работы.
Наличие ответственных позволяет всегда держать процесс под контролем. Вы точно знаете, какой сотрудник в данный момент занят той или иной задачей. Это позволяет в любой момент запросить статус, внести корректировки, дать обратную связь.
По окончании выполнения работ подчинённый предоставляет готовые материалы, качество которых — исключительно его зона ответственности. Таким образом, при наличии недочётов всегда ясно, кому направлять вопросы и замечания.
Ограничение по срокам
Не менее важны ограниченные сроки выполнения задания.
Если сроки не установлены, исполнителю может показаться, что они не ограничены, а потому можно совершенно спокойно предаваться прокрастинации.
Чтобы исключить неразбериху и простой в работе, сразу после назначения ответственных необходимо ставить дедлайны. Даже если невозможно точно оценить масштаб работ, следует назначить промежуточную контрольную точку. Вплоть до этой даты сотрудник должен сделать максимум возможного в рамках выполнения поставленной задачи.
В день сдачи промежуточного результата вы вместе с подчинённым должны:
Трекинг задач
Чтобы не только ставить задачи, но и получать качественный результат, необходимо владеть инструментами, которые позволяют контролировать ход работ и все нюансы процесса.
Вместо того, чтобы пытаться по памяти восстанавливать все задачи и их аспекты, лучше изначально документировать эту информацию.
Но не все инструменты улучшают наглядность процессов и вашу производительность как контролёра.
Например, обычный блокнот может показаться подходящим решением, но на самом деле вы, скорее, запутаетесь, фиксируя ход работ ручкой на бумаге. Обычно при трекинге задач необходимо намного больше места, чем может предоставить стандартная страница записной книжки, а постоянная корректировка и добавление статусов в ней вовсе невозможны.
Лучше применять электронные инструменты — тем более, что сейчас мы всегда имеем под рукой гаджет, но нередко не способны найти ручку. Все программные решения имеют адаптированные мобильные версии и приложения, поэтому полный набор данных по задачам всегда доступен в смартфоне, на планшете и на персональном компьютере.
В зависимости от масштаба проекта, может применяться программное обеспечение различной мощности.
Интеграции Calltouch
Корпоративные решения, безусловно, следует внедрять с должной осмотрительностью и после тщательного анализа пула ресурсов компании. Обычно для подобного привлекают интеграторов, чья специализация — именно установка систем трекинга процессов.
Для начала можно опробовать простые решения из первого пункта. Иногда могут подойти даже боты для Telegram и Slack, но только в случае небольшого объёма исполнителей и конкретики по задачам. Бот сможет фиксировать информацию, оповещать и уведомлять участников команды об обновлениях в статусах.
Решения из коробки — Trello, Basecamp, Wunderlist — обладают продуманным интерфейсом и продвинутым функционалом. В них предусмотрена категоризация задач, наглядная система статусов, удобное перетаскивание задач между этапами, комментарии, исполнители и оповещения. Они отлично подходят для стандартных задач с линейной этапностью.
Тем, кому необходимо пространство для творчества ввиду не очевидной логики процесса, не вписывающегося в рамки таск-трекеров, подойдёт Google Spreadsheets. В онлайн-таблицах вы сможете выстраивать свою собственную структуру этапов, комментариев и взаимосвязей, наиболее точно отвечающую потребностям проекта.
Сквозная аналитика
Примеры правильной постановки задач
В качестве примеров правильной постановки задач можно привести такой список:
Какие ошибки совершают руководители при постановке задач
Главные проблемы руководителей при постановке задач сотрудникам связаны со следующими ошибками.
Нереалистичные цели и задачи
Иногда процесс постановки задачи не учитывает реальные сроки, необходимые на выполнение задания. Руководители переоценивают допустимые сроки и ставят космические цели, которых невозможно достичь. В результате у сотрудников нулевая мотивация к их выполнению, так как они понимают, что выполнить поставленные задачи им не по силам. Чтобы этого не произошло, объемные цели нужно разделять на несколько небольших и контролировать их выполнение с помощью дедлайнов. Тогда подчиненные почувствуют, что они могут повлиять на результат и будут прикладывать все силы для решения проблемы.
Узкий фокус внимания
Руководители иногда могут сосредоточивать внимание только на одной сфере. При полном погружении в одну тему теряется общая картина, что может повлиять на результат. Например, в отделе нужно вдвое повысить продажи. Руководитель организует для этого ежедневные собрания подчиненных, создает мотивационную систему, новые скрипты продаж. Но это не помогает работе, из-за чего руководство злиться, а сотрудники пребывают в стрессе. В этой ситуации важно посмотреть, что именно неправильно, как построен маркетинг, как распределяются внутренние ресурсы. Это поможет увидеть объективную картину и устранить ошибки.
Руководители не отслеживают процесс
У других руководителей, напротив, может быть слишком глобальное мышление, предполагающее постановку масштабных задач. Они жаждут быстрого идеального результата, но не обращают внимания на то, что уже было достигнуто. В результате у сотрудников падает мотивация, и фокус внимания смещается на выполнение глобальной задачи. Руководителю важно проявлять внимательность к отслеживанию даже небольшого прогресса.
Негативные цели
Чем более четко будет сформулирована мысль, тем быстрее она будет способствовать достижению цели. Негативные цели отрезают путь к решению любой проблемы. Они звучат как «не опаздывать», «не забывать о…», и в результате становятся дополнительной головной болью сотрудников. Лучше ставить задачу не как «не опаздывать в офис», а как «приходить за 5 минут до начала работы». Второй вариант звучит продуктивнее, в то время как первый не способствует достижению поставленной задачи.
Слишком много целей
Иногда сотрудники или подчиненные стремятся быстро достичь всех целей одновременно. Из-за этого теряется степень приоритетности выполнения поставленных задач. В такой ситуации появляется стресс и желание бросить работу, которая не приносит результата. Реализация задач кажется неподъемной, из-за чего нет никакой мотивации ее продолжать.
Важно понимать, что значимо не количество сделанных задач, а их качество и приоритетность. Значимые задачи должны делегироваться сотрудникам, которые в полной мере понимают ответственность за их выполнение.
Заключение
Ставить задачи сотрудникам следует с учетом их приоритетности. Важно отслеживать и поощрять даже мелкие достижения. Это способствует мотивированию сотрудников на дальнейшую работу и помогает корректировать рабочие планы.