зачем нужна стратегия в бизнесе
Бизнес-стратегия компании или как занять свое место в будущем? В чем суть, зачем нужна и как разработать?
Проверьте себя:
Самое простое определение стратегии, которое мне встретилось: стратегия – это то, на что Вы тратите время и ресурсы! (Клейтон Кристенсен).
У компании всегда есть стратегия, даже если собственник и топ-команда никогда о ней не думали.
Стратегия компании носит осмысленный характер или получена по принципу – что выросло, то выросло.
Каждый собственник сам выбирает вариант развития для своего бизнеса:
Существует огромное количество определений бизнес-стратегии. Однако есть важный момент, который объединяет разные определения.
Стратегический треугольник (Кеничи Омае).
В случае варианта 3 возникает жесткая ценовая конкуренция, так как в этом случае только цена может выделить компании в глазах потенциальных покупателей.
Бизнес-стратегия направлена на выявление и реализацию долгосрочных конкурентных преимуществ компании.
Создание бизнес-стратегии предполагает ВЫБОР взаимоувязанных решений/ответов, которые принимает собственник/руководитель, отвечая на следующие вопросы:
Зачем собственнику/руководителю нужна бизнес-стратегия?
Закономерный вопрос и я часто слышал его, обсуждая с собственниками проект по разработке стратегии для их компаний. Правда звучал он в немного другой форме. Как мне поможет наличие стратегии в управлении бизнесом?
Прежде, чем ответить на этот вопрос, я хочу описать несколько проблем, которые наиболее часто встречались в разных проектах. По сути, бизнес-стратегия является их возможным решением.
Типичные проблемы бизнеса.
“Туннельное видение”
Каждое функциональное подразделение живет своей жизнью и принимает решения, исходя из своих приоритетов, KPI и представлениях о задачах компании. Как правило, эти представления сильно отличаются у разных подразделений. Особенно “штормит” на границах “продажи-маркетинг”, “продажи-производство”.
“Каждый менеджер сам себе режиссер”
Скорость принятия и реализации решений сейчас стало одним из ключевых факторов Успеха. Это особенно актуально в ситуации быстрых изменений во внешней среде. Обратная сторона скорости заключается в том, что принимаемые решения слабо связаны с приоритетами компании. Каждый менеджер принимает текущие решения, исходя из своих представлений о том, что важно для компании.
“Компанией управляет “внешняя среда”
Управленческие действия построены на пассивной реакции. Компания реагирует на события, которые уже произошли во внешней среде. Отсутствуют приоритеты и критерии для выработки опережающих решений.
“Любой покупатель – наш клиент”
Еще одна проблема связана с ответом на вопрос: Кто Ваши клиенты? Часто можно услышать ответ: Кто покупает наши продукты, тот и является нашим клиентом? Такой ответ создает серьезные проблемы для компании, потому что в этом многообразии и стремлении угодить всем клиентам возникает обратная ситуация: довольных практически не бывает. Действует принцип: купил и забыл.
Эти проблемы вместе приводят к возникновению фундаментальной проблемы для компании.
Фундаментальная проблема. Потеря компанией своей индивидуальности на рынке.
Следствия: Низкая цена на продукты становится единственным фактором выбора для покупателей.
Для чего собственнику/руководителю бизнеса нужна бизнес-стратегия?
Как разработать бизнес-стратегию?
Ядро стратегии.
A. Перечень проблем компании, которые можно решить только новой бизнес-стратегией.
B. Ключевая идея, которая ляжет в основу позиционирования компании.
C. Магистральное направление движения.
D. Приоритетные задачи по реализации стратегии.
Возможная структура документа по стратегии.
А. Стратегические цели
В. Существующая стратегия.
С. Ситуационный анализ.
D. Базовый треугольник: Клиенты-Конкуренты-Компания.
Сравнительный анализ существующей стратегии и сформулированной стратегии.
F. Первоочередные задачи по реализации стратегии.
Заключение.
Почему проще тушить пожары, чем начать заниматься стратегией?
Стратегия всегда основана на выборе решений, которые будут определять будущее компании. Их поиск требует творческого подхода и новых взглядов. Необходимо выходить за привычные рамки представлений о своих рынках, клиентах, потребностях и т.д. Это всегда трудно!
В условиях изобилия товаров и услуг у компании есть 3 варианта существования:
Что такое стратегия. Зачем она нужна. Как и кем она создаётся и управляется
Эта статья открывает серию статей, посвящённых Стратегическому управлению бизнесом. Статьи будут полезны для изучения всем не зависимо от уровня понимания темы. И тем, кто лишь слышал слово “стратегия”, но никогда не задумывался о его глубинном значении, и професионалальным менеджерами по стратегии. И собственникам предприятий, и рядовым сотрудникам предприятий.
Содержимое статей — это переработанный мной в процессе изучения текст книги Arthur A. Thompson Jr. и A. J. Strickland III “Стратегический менеджмент”. Книга написана сложным и избыточным по содержанию текстом, я постарался его упростить.
В основе управления бизнесом лежит разработка стратегии, ее адаптация к специфике компании и реализация. Стратегия компании — это комбинация методов конкуренции и организации бизнеса, направленная на удовлетворение клиентов и достижение организационных целей.
С понятием стратегии тесно связано понятие модели бизнеса (бизнес-модели). Модель бизнеса показывает, насколько экономическая составляющая стратегии компании, т.е. соотношение доход-издержки-прибыль, обеспечивает жизнеспособность всего предприятия.
Разработка и реализация стратегии — выполняется в рамках стратегического менеджмента, процесса, который состоит из 5 задач (рисунок 1).
Рисунок 1 — Пять задач стратегического менеджмента
ЗАДАЧИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
1. Формирование стратегического видения будущего компании и её миссии
Стратегическое видение — это маршрут движения компании в будущее; определяет технологии, целевые аудитории, географические и товарные рынки, перспективные возможности и образ компании, какой она должна стать в будущем.
Миссия компании обычно описывает нынешний бизнес компании; в миссии содержится общая характеристика сегодняшних возможностей организации, ее целевой аудитории, видов деятельности и структуры бизнеса.
2. Постановка целей
Т.е. перевод стратегического видения в практическую плоскость.
Цели — результаты и последствия, желательные для организации; критерии оценки деятельности организации и ее развития.
В масштабах всей компании применяются обычно два типа оценки работы — финансовые результаты и стратегические результаты, причем решающая роль отводится первым.
Стратегические цели — это укрепление положения организации в отрасли и повышение конкурентоспособности, финансовые цели — это запланированные финансовые показатели.
3. Разработка стратегии
Стратегия компании представляет собой в концентрированном виде ответ менеджеров на ряд ключевых вопросов бизнеса:
Стратегия компании — это методы конкуренции и ведения бизнеса, которые выбирает менеджмент для удовлетворения клиентов, успешной конкуренции и достижения глобальных целей организации.
Как видно на рисунке 2, стратегия — это нечто большее, нежели продуманный и методично реализуемый абстрактный план. Стратегия корректируется за счет добавления одних параметров и отказа от других в ответ на изменение рынка, потребительских потребностей и предпочтений, стратегических маневров компаний-конкурентов, приобретенного опыта, новых возможностей и угроз, непредвиденных событий, свежих идей.
Рисунок 2 — Стратегия компании одновременно активна и адаптивна
Стратегия одновременно активна (т.е. продумана и спланирована заранее) и адаптивна (т.е. носит приспособительный характер).
На рисунке 3 представлен подход к разработке общей стратегии компании. Текущая стратегия — это комплекс запланированных мероприятий, новых и ответных действий; обычно у компании есть наготове специальные программы, которые вводятся в действие при наступлении определенных событий. Поскольку запланированные мероприятия, как и новые инициативы, проводятся открыто, внешние наблюдатели могут выделить ключевые элементы стратегии компании. Однако кроме этого остается еще скрытая часть стратегии, о которой внешние наблюдатели могут только строить предположения, — это засекреченные стратегические мероприятия, разработанные для особых обстоятельств. По понятным причинам менеджеры предпочитают держать эти программы в тайне до тех пор. пока не настанет момент для их осуществления.
Рисунок 3 — Составляющие стратегии компании
Разработка стратегии — ориентированная на рынок и потребителя творческая деятельность, требующая таких качеств, как умение использовать рыночные возможности и покупательские потребности, чутье на перспективные инновации, готовность к разумному риску и интуитивное понимание того, что нужно для роста и укрепления бизнеса.
Непрерывное изменение внутренней и внешней среды обуславливает постоянное изменение и корректировку стратегии компании, поэтому создание стратегии — это процесс, а не единовременное действие.
Рисунок 4 — Стратегические позиции компании при подготовке к будущему
Миссия, направление развития, долгосрочные и краткосрочные цели и стратегия их достижения образуют стратегический план компании.
Чем быстрее меняется внешняя и внутренняя среда компании, тем чаще должны пересматриваться долгосрочные и краткосрочные стратегические планы.
В компании Ingram-Micro, специализирующейся на производстве и продаже компьютеров, “скользящие” (ориентировочные) прогнозы финансовых показателей разрабатываются на пять кварталов и пересматриваются каждые 60 дней. Компания Bluefly.com, торгующая в Internet готовой одеждой, пересматривает бюджет еженедельно, чтобы учитывать ежедневные изменения объемов продаж. Чтобы ускорить адаптацию компании к быстро меняющимся условиям рынка, некоторые компании разрабатывают стратегические планы отдельно для каждого рынка и создают несколько сценариев развития конкуренции, что позволяет им в нужный момент быстро подключать уже готовый сценарий.
4. Реализация стратегии
Воплощение и реализация стратегии требуют выбора и проведения конкретных действий по достижению запланированных результатов. Управление реализацией стратегии — это активная административная работа, направленная на решение ряда задач:
Реализация стратегии — набор конкретных действий по воплощению стратегии: развитие компетенций и возможностей организации, финансирование, выработка политики поддержки, мотивация работников, создание корпоративной культуры, надлежащее руководство.
5. Оценка результатов и корректировка стратегического видения, глобальных целей, стратегии и ее реализации с учетом приобретенного опыта, изменившихся условий, появления новых идей и возможностей
Все пять задач стратегического менеджмента должны решаться комплексно, а не по отдельности.
КТО РЕШАЕТ ПЯТЬ ЗАДАЧ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
В диверсифицированных компаниях с несколькими направлениями бизнеса можно выделить четыре уровня стратегических менеджеров.
1. Глава компании и топ-менеджеры корпоративного уровня, несущие главную и личную ответственность за ключевые стратегические решения, влияющие на организацию в целом и на каждое направление её бизнеса.
Глава организации, как капитан корабля — самый заметный и влиятельный исполнитель стратегии. Он отвечает за выбор направления развития компании, постановку глобальных целей и реализацию стратегии в рамках всей организации. На нем же лежит основная ответственность за руководство разработкой и реализацией стратегического плана для всей организации. Глава компании лично выбирает направление развития и утверждает все серьезные стратегические решения и действия.
Вице-президенты по производству, маркетингу, финансам, кадрам и руководители функциональных подразделений также несут ответственность за разработку и реализацию стратегий своих подразделений: вице-президент по производству — за разработку и реализацию производственной стратегии, вице-президент по маркетингу — маркетинговой стратегии, вице-президент по финансам — финансовую стратегию и пр. Топ-менеджмент принимает активное участие в формировании ключевых положений стратегии и новых инициатив, вместе с главой компании согласовывает стратегии подразделений и координирует их реализацию. Только в сравнительно небольших компаниях процесс разработки и реализации стратегии осуществляется главой единолично.
2. Менеджеры производственных подразделений, которым передается ведущая роль в разработке и реализации стратегических планов для этих единиц.
3. Менеджеры функциональных единиц (производство, маркетинг и сбыт, финансы, НИОКР, кадры), выполняющие в рамках своих полномочий стратегические действия, которые укрепляют стратегию подразделения.
4. Линейные менеджеры (на предприятиях, в региональных отделах продаж, местных представительствах), отвечающие за привязку стратегических планов к своей сфере и за реализацию своей части общего стратегического плана.
Однопрофильным компаниям достаточно трех уровней (корпоративный, функциональный и линейный менеджмент). В компаниях, находящихся в частной собственности, и у частных предпринимателей разработка и реализация стратегии передастся одному-двум стратегических менеджерам по причине небольшого объема деятельности.
ЧЕТЫРЕ ПОДХОДА К РАЗРАБОТКЕ СТРАТЕГИИ
Подход главного архитектора
В некоторых компаниях один человек — глава или владелец компании — берет на себя роль главного стратега, единолично формируя ключевые элементы стратегии. Это не означает, что он автор всех идей, на которых строится стратегия, или сам собрал и проанализировал всю необходимую информацию; процессу разработки стратегии обычно предшествуют мозговая атака с привлечением подчиненных и профессиональный анализ информации. Это означает, что этот человек выступает в роли главного и единственного архитектора стратегии, лично руководит её разработкой и ставит цели. Подход главного архитектора характерен для компаний, главы которых являются одновременно их учредителями. Стратегии небольших частных предприятий, различных партнерств, компаний семейного бизнеса почти всегда представляют собой продукт опыта и мнений владельца (владельцев) при, возможно, скромном участии наиболее опытных работников и внешних консультантов.
Делегирование
При таком подходе ответственный за разработку стратегии менеджер делегирует часть своих полномочий доверенным подчиненным, нижестоящим менеджерам, компетентным рабочим группам сотрудников разных подразделений компании, независимым рабочим комиссиям или, реже, группе консультантов, специализирующихся на помощи в разработке стратегии. Делегирование таких мероприятий, как мозговые атаки, анализ, разработка некоторых крупных и большинства мелких компонентов стратегии, позволяет привлекать менеджеров и служащих с опытом работы на местных рынках и в условиях жесткой конкуренции. Такой подход удобен (если не необходим) многоотраслевым компаниям с широким ассортиментом товаров. Чем шире ассортимент выпускаемой продукции, диверсификация и географический разброс подразделений, тем удобнее передать часть полномочий по разработке стратегии работникам на местах. Они из первых рук получают информацию о потребительских предпочтениях, адекватно оценивают маркетинговые возможности и сумеют быстро адаптировать стратегию к меняющимся условиям. Чем быстрее меняется рынок, тем перспективнее делегирование.
Менеджеры, делегируя часть полномочий, теряют контроль над отдельными компонентами стратегии, однако за ними сохраняется ключевая роль в формулировании ведущих компонентов стратегии. Кроме того, они утверждают или отклоняют предложения подчиненных. Главный недостаток делегирования состоит в том, что успех зависит от профессионализма и компетенции менеджеров низшего звена, а им свойственна обычно узость кругозора. Возможно, для них главная цель — решение их текущих проблем, а не использование будущих возможностей в масштабах всей организации. Случается, что линейный менеджмент не видит необходимости или просто не хочет корректировать текущую стратегию. Делегирование опасно еще и тем, что может создать у подчиненных ощущение, будто стратегическое планирование недостойно времени и внимания начальника. И наконец, высший менеджмент ни в косм случае не должен самоустраняться от разработки стратегии, особенно в критические моменты, например, когда в группе стратегического планирования возникают разногласия или разрабатывается неперспективное направление развития.
Совместный или коллективный подход
Это промежуточный подход, заключающийся в том, что ответственный за создание стратегии менеджер опирается на помощь и советы своих коллег и подчиненных, вырабатывая компромиссный вариант стратегии. В группы разработки стратегии обычно входят линейные и функциональные менеджеры из разных подразделений, несколько начинающих менеджеров с творческим подходом, и (в качестве наблюдателей) ветераны предпенсионного возраста, не боящиеся говорить горькую правду и дать мудрый совет.
Коллективной выработкой стратегии руководит обычно ответственный менеджер, но результат представляет собой плод усилий всех участников процесса. Такой подход удобен в ситуациях, когда компоненты стратегии касаются различных отделов и видов деятельности и приходится привлекать специалистов с разным опытом, знаниями и представлениями о будущем. К достоинствам коллективного подхода следует отнести и то, что участники становятся ярыми приверженцами созданной ими стратегии и охотно участвуют в се реализации. Кроме того, если работник участвовал в разработке стратегии, он чувствует свою ответственность, — отговорка “это была не моя идея” не срабатывает.
Привлечение внутренних резервов
При этом подходе высшее руководство предлагает отдельным служащим и целым рабочим группам выдвигать предложения по запуску новых товарных линий и освоению новых направлений деятельности. Идея состоит в том, чтобы помочь раскрыться талантливым работникам компании. Топ-менеджмент выбирает предложения, которые представляются перспективными, и предоставляет разработчикам организационные и бюджетные ресурсы для реализации их идей. Таким образом, появляются новые компоненты стратегии, а их разработчики получают ведущие роли при запуске новых видов продукции, руководят проникновением компании на новые географические рынки и возглавляют новые подразделения.
Привлечение внутренних резервов срабатывает только при наличии в организации хорошего кадрового потенциала. При этом подходе стратегия компании представляет собой совокупность инициатив, выбираемых из предложенных на конкурсной основе. Этот подход хорошо зарекомендовал себя в отраслях, где быстро развиваются технологии и/или постоянно появляются новые возможности.
ПРЕИМУЩЕСТВА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПОДХОДА К УПРАВЛЕНИЮ
Современный менеджмент невозможен без стратегического мышления. Менеджер должен знать стратегическое положение компании, понимать влияние меняющихся условий, отслеживать внешнюю и внутреннюю среду компании и правильно выбирать момент для изменения стратегии. Важно помнить, что ваши конкуренты знакомы с теми же идеями, методами и подходами, что и вы, и имеют такие же возможности для их использования. Разница между вашими и их достижениями определяется лишь тщательностью и самодисциплиной, с которыми вы и они разрабатываем и реализуем свои стратегии.
Стратегическое мышление и управление, в отличие от свободной импровизации, интуиции и упования на везение, имеют ряд преимуществ: концентрируют деятельность всей организации на достижении основной цели, заставляют менеджеров и рядовых сотрудников искать новые возможности и угрозы, способствуют непрерывному развитию бизнес-модели, дают менеджерам ясные критерии для оценки проектов бюджетов. Оптимально такое управление ресурсами, которое поддерживает Стратегию компании и гарантирует достижение поставленных целей.
Инновационные стратегии нередко становятся ключом к устойчивому улучшению деятельности компании. Из истории бизнеса известно, что самые эффективные компании обычно действуют как первопроходцы и лидеры, не ограничиваясь ответными мерами и пассивной защитой. Они начинают стратегическое наступление на консервативных и менее мобильных конкурентов и обеспечивают себе устойчивое конкурентное преимущество, а равно и превосходные финансовые результаты. Энергичная реализация творческой, неординарной стратегии обеспечивает компании положение лидера, делает ее товары и услуги отраслевым стандартом. Процветающий бизнес — это всегда результат проницательного, активного менеджмента, а отнюдь не счастливой случайности или длительного везения.
Бизнес стратегия: инструкция + 4 примера
Многие бизнесмены говорят, что в России бизнес-стратегия не нужна. Но разве эффективно жить сегодняшним днем и не иметь планов на будущее?
Представьте, что сегодня у Вас доход 1 000 000 р. в месяц, а завтра БАХ, и Ваш товар-локомотив сняли с производства. Вот что тогда? Давайте разбираться.
О стратегии пишут многие, но в интернете нет четкого понимания, зачем она нужна, какой бывает, как самостоятельно ее составить.
Для начала разберемся, что это за термин. И для справки, в теорию менеджмента термин бизнес-стратегия вошёл ещё в 60-х годах прошлого века и никак не может выйти.
Бизнес-стратегия – это общий план на длительный срок по развитию предприятия, базируется на миссии компании.
Интересно, что в СССР, где не было ни только секса, но и бизнеса, вовсю использовали похожие наработки, только называлось это тогда “стратегическим планированием”.
Но правда выглядело это менее агрессивно, чем сейчас, и вот тому доказательство.
Бизнес стратегия СССР
зачем нужна бизнес-стратегия
Зачем же компании нужна бизнес-стратегия? Чтобы ответить на этот вопрос, я сначала придумал сравнение бизнеса с парусным кораблём, который вышел в бурное море без компаса, карты, под руководством капитана, который не знает, куда ему плыть.
Но, к сожалению, современные реалии таковы, что серьёзную компанию, которая не имеет бизнес-стратегии, хочется сравнить не с красавцем линкором, а с бомжом (простите за сравнение), который озабочен только поисками пропитания и живёт одним днём.
Да как Вы можете такое говорить?!
Многие предприниматели говорят, что в России стратегическим планированием заниматься нет смысла.
Ситуация слишком быстро меняется, и достичь успеха помогают скорее нужные связи, чем проработанная бизнес-стратегия компании.
Именно поэтому руководители малого и среднего бизнеса слабо представляют себе развитие своей компании даже в пределах будущего года, не говоря уже о более длительных сроках.
И далее мы рассмотрим четыре самые основные причины для создания собственной стратегии. Итак, стратегия может служить как:
Причина 1. Как руководство
Начнем с того, что стратегия может служить руководством к реализации миссии компании.
С помощью такой стратегии бизнеса мы отвечаем на вопрос: “Как?”. Например, “Как достичь заданных финансовых показателей?” или “Как стать лидером рынка?”.
Однако, здесь важно не забывать о продукте, так как это то, с помощью чего стратегия реализуется.
Итак, разбираемся. Первое, определите миссию – тот недостижимый результат, к которому стремится компания.
Далее стратегия. Вспоминаем вопрос “Как?”. В этом шаге мы прописываем, как достичь миссию. И остался последний шаг – продукт, то есть инструмент реализации стратегии.
Рассмотрим на простом примере – Вы продаёте слонов. Тогда Ваша очень упрощённая последовательность действий по составлению стратегического руководства будет выглядеть примерно так:
Наше стратегическое руководство звучит следующим образом: “Для того, чтобы продать больше слонов, их нужно сделать привлекательнее за счет розового цвета”. Теперь думаем, как это можно реализовать:
Только помните, пример очень утрированный, такая стратегия, построенная на усовершенствовании только одной стороны предлагаемого товара или услуги, вряд ли будет успешной.
И если Вы хотите использовать его для своей компании, то здесь нужен комплексный подход.
Причина 2. Как план действия
Ещё один вариант – использовать стратегию, как пошаговый план действий на длительный срок.
И казалось бы, такой подход естественным образом вытекает из определения бизнес-стратегии, которое мы дали в самом начале, но “затык” всё равно у многих возникает.
Стратегия, как план действий, представляет собой не огромный свод инструкций для сотрудников, от которых нельзя отступать.
Это план, на что нужно делать акцент, чтобы захватить свою долю рынка. В нашем случае – заполонить рынок розовыми слонами.
Кстати, миссия компании пишется как раз для этого, чтобы лаконично и коротко выразить основный план бизнес-стратегии.
Например, так выглядит миссия Domino’s Pizza: “Быстро доставим горячую пиццу по приятным ценам не позднее 30 минут после заказа.”
В этом случае мы видим, что здесь учтены все основные направления бизнес-стратегии, которые легко можно разложить на план действий. Итак, для начала разберем фразы и их значения:
Исходя из этого план будет выглядеть так:
Ну вот, всего в двух предложениях содержится достаточно большой смысл. То есть, если у Вас есть проблема с составлением плана действий, то можете оттолкнуться от миссии. Или вернуться к ней позже, если и так всё ок.
Да, да и еще раз да
Причина 3. Как набор правил
Бизнес-стратегию можно определить как набор правил, ориентируясь на которые мы будем оценивать то, как далеко мы находимся от нашей заветной миссии.
Причём правил этих нужно придерживаться и для оценки результатов, и при общении внутри компании, и при взаимоотношениях с внешним миром.
Такого рода бизнес-стратегию использует в своей деятельности компания Ford Motor Company.
И звучит она следующим образом: “Удовлетворять наших клиентов за счет поставки качественных легковых и грузовых автомобилей…” Писать всю не стал, так как она очень объемная, поэтому разбираем на отрывке.
Причина 4. Как определение направлений
С помощью бизнес стратегии Вы можете определить направление Вашего бизнеса. И все потому, что для придерживания выбранного пути, нужны правила: не сходить с тропы, не разговаривать с волками, не вкладывать деньги в бинарные опционы.
Обычно такой подход используют крупные компании, при решении следующих вопросов:
И теперь пример – компания Bristol-Myers Squibb. Её миссия звучит так: “Выводить на Российский рынок инновационные лекарственные препараты, которые помогают пациентам бороться с такими серьезными заболеваниями, как рак, сахарный диабет…Эти заболевания оказывают критическое влияние на показатели продолжительности жизни населения”.
Теперь разберем и ответим на три вопроса, о которых я писал выше.
УРОВень РЕАЛИЗАЦИИ
Гладко было на бумаге, да забыли про овраги. В малом и среднем бизнесе эта поговорка срабатывает намного чаще, чем хотелось бы собственникам и руководителям.
Дело в том, что мало разработать правильную бизнес-стратегию и написать миссию компании. Всё это нужно внедрять, причём на всех уровнях: начиная с себя и заканчивая уборщиком клеток слонов.
Таким образом, каждый сотрудник будет понимать своё участие в общей стратегии, и никто не будет тянуть компанию в разные стороны, а наоборот, Вы будете крутить педали и держать руль в одном направлении.