зачем нужна кадровая политика

Понятие, типы и виды кадровой политики

Кадры решают все – этот постулат является аксиомой не только в бизнесе. Как взаимодействовать с персоналом, чтобы работа шла эффективно, а качественный состав наемных сотрудников не ухудшался, своевременно обновляясь? Как построить стиль общения и управления? Предусмотрена ли законом какая-либо законодательная регламентация кадровой политики?

Рассмотрим самые распространенные стили взаимодействия руководства и/или собственников организации с наемными кадрами.

Определение кадровой политики

ВАЖНО! Образец Положения о кадровой политике от КонсультантПлюс доступен по ссылке

Понятие политики предусматривает определенные особенности управления и взаимодействия. В данном случае, мы говорим о кадрах, то есть во внимание принимаются способы, принципы, методы, подходы, правила и т.п., которые отражают все виды прямого и косвенного влияния на наемный персонал. К ней имеют отношение абсолютно все мероприятия, связанные с кадрами:

Таким образом, кадровая политика – свод правил, которыми руководствуются представители организации во взаимодействии друг между другом и фирмой.

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ! Даже если эти правила не задокументированы или вообще не сформулированы либо не осознаются, они, тем не менее, существуют в какой-либо форме и влияют на процесс кадрового взимодействия.

Задачи кадровой политики

Не просто осознаваемая, а грамотно спланированная тактика и стратегия управления кадрами на предприятии призвана решать ряд чисто практических задач:

Рассмотрение кадровой политики с позиций системного подхода требует «движения» минимум по двум направлениям. Первое направление заключается в определении элементов, образующих систему «кадровая политика», второе направление раскрывает целевую ориентированность такой системы.
Посмотреть подробнее

Принципы классификации кадровой политики

Разные типы масштабности кадровой политики

В зависимости от методов воздействия, кадровую политику разделяют на несколько типов.

Пассивная

Пассивная кадровая политика действует в таких бизнес-структурах, которые прикладывают минимум усилий для управления кадрами, пуская ситуацию «на самотек», ограничиваясь лишь карательными мерами или нивелированием отрицательных результатов действий персонала.

В таких фирмах руководство не успевает анализировать потребности в кадрах, прогнозировать влияние на персонал и планировать какие-либо кадровые мероприятия, поскольку вынуждено действовать в перманентном режиме «гашения» неожиданно вспыхивающих «пожаров», проанализировать причины которых уже нет возможности. Тактика значительно превышает стратегию. Естественно, что такая политика является наименее эффективной.

Реактивная

Реактивная кадровая политика отслеживает причины и следствия негативных моментов, связанных с персоналом. В рамках такого способа управления руководство волнуют такие возможные проблемы, как:

Проблемы нужно решать – на это и направлены усилия руководства. В рамках действия такой политики организация стремится разработать программы, направленные на анализ ситуаций с тем, чтобы не допустить их повторения, а также разрешить уже существующие конфликты к обоюдной пользе. Недостаток эффективности такого способа управления может обнаружиться при долгосрочном планировании.

Превентивная

Превентивная кадровая политика, напротив, направлена на будущий кадровый потенциал. Выбирая между «взглядом в прошлое» и прогнозированием будущей ситуации, кадровики, придерживающиеся такого стиля, выбирают последнее. Иногда невозможно одинаково совместить немедленное влияние на ситуации с персоналом с мероприятиями, направленными на формирование перспективы.

Организация предпочитает строить планы развития на более-менее долгий период, при этом ориентируясь и в текущих ситуациях с персоналом. Проблема с эффективностью такой политики в том, если потребуется разработка программы для реализации определенной кадровой цели.

Активная

Активная кадровая политика предусматривает не только прогнозирование, как средне-, так и долгосрочное, но и средства непосредственного воздействия на наличные кадровые ситуации. Кадровые службы фирмы, придерживающейся такой политики:

В зависимости от того, насколько верно руководство оценивает основания, положенные в расчет при анализе и программировании, активную политику в отношении кадров можно проводить двумя способами.

Типы кадровой политики по уровню взаимодействия со средой

Открытая кадровая политика характеризуется предельной прозрачностью для персонала любого уровня. Личный опыт работы в конкретной организации не имеет решающего значения для потенциального построения своей карьеры, важна только квалификация. Человек может быть взят сразу на ту должность, которой соответствует его уровень, если в этом нуждается фирма, при этом ему не обязательно проходить путь «с самых низов». Особенности такого типа управления:

Закрытая кадровая политика предусматривает постепенный рост и внутреннее замещение кадров, то есть персонал «варится» внутри фирмы, постепенно повышая квалификацию, возрастая и аккумулируя основные ценности и принципы организации, «корпоративного духа». Специфика такой политики:

Источник

Кадровая политика. Зачем она нужна и как ее разработать? (Комиссарова Т.Ю.)

Дата размещения статьи: 08.08.2014

Понятие кадровой политики и ее виды

Примечание. Кадровая политика определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов.

Различают несколько видов кадровой политики.
Активная. При такой политике руководство компании может не только спрогнозировать развитие кризисных ситуаций, но и выделить средства для воздействия на них. Служба управления персоналом способна разрабатывать антикризисные программы, проводить анализ ситуации и вносить коррективы в соответствии с изменением внешних и внутренних факторов.
В таком типе кадровой политики выделяются два подвида:
— рациональная (когда кадровая служба располагает средствами как диагностики персонала, так и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации);
— авантюристическая (когда руководство не имеет прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, при этом план работы с персоналом строится на достаточно эмоциональном, слабо аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях этой деятельности).
Пассивная. При таком типе политики у руководства организации нет программы действий в отношении сотрудников, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий внешних воздействий. Для подобных организаций характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств деловой оценки работников, системы диагностики мотивации персонала.
Превентивная. Осуществляется в случаях, когда руководство имеет основания предполагать возможность кризисных ситуаций, есть некие прогнозы, однако кадровая служба организации не располагает средствами для влияния на негативную ситуацию.
Реактивная. Руководство организации, избравшее данный тип кадровой политики, стремится контролировать показатели, свидетельствующие о возникновении негативных ситуаций в отношениях с кадрами (конфликтов, отсутствия достаточно квалифицированной рабочей силы для решения поставленных задач, отсутствия мотивации к высокопродуктивному труду). Службы кадров в таких фирмах, как правило, обладают средствами для выявления подобных ситуаций и принятия экстренных мер.

Примечание. Кадровую политику проводят на всех уровнях управления: высшее руководство, линейные руководители, служба управления персоналом.

В зависимости от ориентации на собственный или на внешний персонал, от степени открытости по отношению к внешней среде выделяют открытую кадровую политику (организация для удовлетворения потребности в работниках обращается к внешним источникам, то есть начать работать в организации можно как с низшей должности, так и на уровне высшего руководства; так чаще всего происходит в новых компаниях, стремящихся быстро завоевать рынок, выйти на передовые позиции в отрасли) и закрытую (осуществляется, когда компания ориентирована на включение нового персонала с низшего уровня, а замещение вакантных должностей происходит только из числа сотрудников, то есть фактически используется собственный кадровый потенциал).

Разработка кадровой политики

Ну а на завершающем этапе разрабатываются план кадровых мероприятий, способы и инструменты кадрового планирования, выбираются формы и методы управления персоналом, а также назначаются ответственные исполнители.

К сведению. Инструментами реализации кадровой политики являются: кадровое планирование; текущая кадровая работа; руководство персоналом; мероприятия по профессиональному развитию, повышению квалификации сотрудников, решению социальных проблем; вознаграждение и мотивация. В результате применения этих инструментов изменяется поведение сотрудников, повышается эффективность их работы, оптимизируется структура коллектива.

Направления кадровой политики

Направления кадровой политики совпадают с направлениями кадровой работы в конкретной организации. Другими словами, они соответствуют функциям системы управления персоналом, действующей в организации. Так, кадровая политика может осуществляться по следующим направлениям:
— прогнозирование потребности в создании новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий;
— разработка программы развития персонала с целью решения как текущих, так и будущих задач организации на основе совершенствования системы обучения и должностного перемещения работников;
— разработка мотивационных механизмов, обеспечивающих повышение заинтересованности и удовлетворенности работников трудом;
— создание современных систем найма и отбора персонала, маркетинговая деятельность в отношении персонала, формирование концепции оплаты труда и морального стимулирования работников;
— обеспечение равных возможностей эффективного труда, его безопасности и нормальных условий;
— определение основных требований к персоналу в пределах прогноза развития предприятия, формирование новых кадровых структур и разработка процедур и механизмов управления персоналом;
— улучшение морально-психологического климата в коллективе, привлечение рядовых работников к управлению.
Напомним, что значение имеет каждый работник, так как в итоге от труда отдельного лица зависят конечные результаты всей компании. В связи с этим моральное и материальное стимулирование, социальные гарантии должны быть основным аспектом кадровой политики, проводимой в организациях. Выплата надбавок и система участия работников в распределении прибыли обеспечат высокий уровень их заинтересованности в конечных результатах деятельности организации.

Оценка выбора кадровой политики

Разработанная и внедренная кадровая политика через определенное время подлежит оценке. Определяется, эффективна она или нет, не требуется ли что-то скорректировать. На практике оценка кадровой политики проводится по следующим показателям:
— результативность труда;
— соблюдение законодательства;
— степень удовлетворенности трудом;
— наличие/отсутствие прогулов и жалоб;
— текучесть кадров;
— наличие/отсутствие трудовых конфликтов;
— частота производственного травматизма.
Правильно сформированная политика в отношении персонала обеспечивает не только своевременное и качественное укомплектование кадрами, но и рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой, а также поддержку на высоком уровне качества жизни сотрудников, что делает работу в конкретной организации желанной.

В заключение

Итак, в статье мы очень кратко рассказали о кадровой политике организации. Какова главная цель службы управления персоналом? Обеспечение организации кадрами, способными эффективно решать актуальные задачи в рыночных условиях, эффективное использование этих кадров, профессиональное и социальное развитие. А требования к кадровой политике сводятся к следующему.
Во-первых, она должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия и быть достаточно стабильной, допуская и ее корректировку в соответствии с изменениями в стратегии компании, производственной и экономической ситуации.
Во-вторых, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, то есть исходить из реальных финансовых возможностей организации, а также должна предусматривать индивидуальный подход к работникам.
Введение кадровой политики предполагает перестройку работы службы управления персоналом организации. Придется разработать концепцию управления персоналом, обновить положения о подразделениях кадровой службы, возможно, провести перестановки в руководящем составе организации, опираясь на данные внеочередной аттестации; ввести новые методы подбора, отбора и оценки сотрудников, а также систему их профессионального продвижения. Кроме этого, понадобится разработать программы профориентации и адаптации персонала, новые системы стимулирования и трудовой мотивации и управления трудовой дисциплиной.

Если вы не нашли на данной странице нужной вам информации, попробуйте воспользоваться поиском по сайту:

Вернуться на предыдущую страницу

Источник

Кадровая политика компании

Основным инструментом управления персоналом является кадровая политика компании, или КП компании. Она определяется руководством и отражается в документах, которые описывают всё, что касается работы с кадрами.

Понятие, инструменты реализации

К КП относятся принципы, методики, процедуры, своды правил, которые применяются в управлении людьми и способствуют формированию квалифицированной команды, способной вовремя реагировать на изменения рынка и подстраиваться под них, чтобы содействовать росту компании.

Сегодня всё больше организаций к пониманию кадровой политики подходят комплексно, следя, чтобы она и кадрами обеспечила, и способствовала повышению мотивации сотрудников.

Инструментами КП будут:

Сущность, направления

Кадровая политика представляет собой документ, который даёт ответы на основные вопросы:

Также в других документах, таких как коллективные договоры, отдельные нормативные акты о премировании, стимулировании, аттестации, оплате труда работников, трудовые договоры, штатные расписания и т. д., отражаются и иные положения, касающиеся сотрудников, а также правила работы с запретами и ограничениями.

Рассмотрим основные направления кадровой политики.

Основная цель КП — разработать эффективную модель управления персоналом, которая способствовала бы повышению результативности труда, соответствовала требованиям законодательства, учитывала состояние на рынке труда.

Общие требования

В первую очередь КП должна быть тесно связана со стратегией развития организации, ведь результат будет, только если сотрудники сами будут видеть свои цели. Кроме того, зачастую основное препятствие в бизнесе — когда члены команды не разделяют общей цели.

Если эти требования выполняются, цели и интересы компании совпадают с интересами сотрудников, она преуспевает.

Формирование

КП создаётся под влиянием внешних и внутренних обстоятельств.

Так, в компанию с жёсткой централизацией и компанию, выбирающую положения децентрализации, нужны разные сотрудники.

Критерии оценки

Анализируя кадровую политику компании, учитывают:

Совершенствование

Совершенствование кадровой политики важно начинать с изучения целей организации. В то же время, если ориентироваться только на них и не учитывать потребностей персонала, начнётся «текучка» кадров. Следует проанализировать и стиль управления, попустительство влияет не только на производительность труда, снижая её, но и на сплочённость команды (каждый будет отвечать сам за себя).

Нельзя забывать, что компания — это последовательность функций, и её успех напрямую зависит от того, как эти функции будут выполняться. Чтобы обеспечить выполнение, достаточно создать 7 отделений (по количеству функций):

В отделении построения должен эффективно работать отдел направления и персонала, чтобы не просто бездумно нанимать людей, а находить «слабые места» в компании и брать квалифицированных специалистов именно на нужные должности.

Этапы разработки

Выделяют 3 базовых этапа разработки КП:

По масштабам кадровых мероприятий различают:

В свою очередь, активная КП делится на рациональную (когда составлены прогнозы развития на разные временные промежутки, варианты реализации) и авантюристическую. В последнем случае прогноза нет, но планы всё равно разрабатывают, стараясь повлиять на ситуацию.

По степени открытости различают:

Структура

Выделяется 2 базовых аспекта:

Требования к специалистам предприятия

Зачастую для руководителей важны:

Для человека, который будет занимать руководящую должность, например, исполнительного директора, имеют значение также преданность интересам организации, умение грамотно выстраивать отношения с подчинёнными. В «Visotsky Consulting» рекомендуется обращать внимание ещё и на уровень мотивации.

Кадровая политика организации: пример алгоритма

Идеального пошагового плана выработки КП не существует. Но за основу можно брать алгоритм, где:

Заключение

Поскольку персонал является основным ресурсом компании, кадровая политика — важнейший её инструмент. Чтобы его использовать, важно определить её цель, выбрать вид, разработать и грамотно внедрить принципы. Для достижения успеха в бизнесе работу с коллективом важно проводить непрерывно.

Источник

Кадровая политика учреждения

Кадровая политика учреждения является одной из составляющих его имиджа, а от последнего, в свою очередь, во многом зависит успешность АУ. Однако сегодня работодатели нередко сталкиваются с трудностями реализации одной из составляющих кадровой политики — с проблемой подбора сотрудников. Как привлечь на работу в АУ высококвалифицированных специалистов? Какие стимулы могут оказаться для них наиболее значимыми? Каким образом организовать поиск и отбор соискателей? Какие ошибки при этом важно не допустить?

Управление персоналом — это процесс воздействия организации на сотрудников с помощью специальных методов, направленных на достижение поставленных целей. Успех такой работы зависит от четкости ответов на два вопроса: что необходимо для достижения этих целей и какие методы сподвигнут сотрудников действовать желаемым образом?

Ответы поможет найти кадровая политика — система конкретных правил, норм, требований, пожеланий и мероприятий, направленных на приведение человеческих ресурсов в соответствие с деятельностью организации. Целью указанной политики является экономически целесообразное и психологически обоснованное распределение персонала между рабочими местами (в том числе вакантными).

Ранее считалось, что кадровое планирование имеет значение для организации только при дефиците трудовых ресурсов. Однако в настоящее время профессиональное мнение по данному вопросу изменилось: политика в области кадров нужна и при избытке соискателей, ведь найти квалифицированных работников всегда трудно, это не зависит от ситуации, сложившейся на рынке труда.

Кадровая политика охватывает планирование потребности в персонале, привлечение (сокращение) работников, их обучение, удержание и т. д. и зависит как от внешних факторов (изменения конъюнктуры и структуры рынка, экономической ситуации и др.), так и от внутренних (запланированного объема услуг, текучести кадров). В итоге данная работа позволяет достичь однородности кадрового состава по уровню его профессиональной подготовки и компетентности, причем однородность эта обеспечивается не только благодаря единым требованиям к подбору сотрудников, но и за счет действия системы переподготовки и повышения квалификации.

Зачем нужна кадровая политика?

Любой руководитель заинтересован в том, чтобы его организация располагала персоналом необходимой численности, соответствующим установленным квалификационным требованиям и имеющим адекватную (по оценкам как сотрудников, так и руководства) оплату труда. В то же время интерес сотрудников сконцентрирован в первую очередь на тех рабочих местах, которые в перспективе дадут возможности для получения более высокого заработка и раскрытия и/или развития способностей. И именно кадровая политика помогает мотивировать персонал к более эффективному труду, повышать его удовлетворенность работой.

При кадровом планировании цели автономного учреждения сводятся к следующим:

1) сохранить в учреждении или принять на работу высококлассных специалистов (об их уровне могут свидетельствовать имеющиеся разряд, категория, достижения, отзывы о работе и пр.);

2) удерживать оптимальную численность сотрудников;

3) выявлять краткосрочный и долгосрочный потенциал работников (независимо от личных отношений и мнения коллектива) и использовать этот потенциал, руководствуясь только рабочими интересами;

4) предвидеть и выявлять проблемы, связанные с нехваткой или избытком персонала (в основу анализа можно положить данные отдела кадров, при этом особое внимание следует обратить не только на общую статистику по учреждению, но и на цифры по его подразделениям — это позволит обнаружить проблему в более короткие сроки).

Цели кадрового планирования можно считать достигнутыми, если представители руководящего звена учреждения (директор, его заместители, начальники отделов) могут четко ответить на приведенные ниже вопросы.

1. Сколько работников нужно учреждению (отделу) для выполнения той или иной работы? Здесь следует учитывать причины нехватки персонала. В частности, если требуется временный персонал, его привлечение может быть вызвано необходимостью замены сотрудника на период отпуска либо необходимостью выполнения работы в строго ограниченный срок (например, до завершения календарного года). Причиной также может оказаться хроническая нехватка персонала, которая очень часто связана с невысокой оплатой труда по конкретной специальности, режимом работы (неполным рабочим днем, сменностью, неудобным графиком и др.), тяжестью труда, низкой престижностью профессии. Кроме того, при ответе на данный вопрос руководителю важно отдавать себе отчет, потеря каких работников из рядового и управленческого персонала приведет к значительным потерям для учреждения и какова вероятность этих событий.

2. Какой должна быть квалификация сотрудника (группы сотрудников)? Здесь принимаются во внимание профессиональная квалификационная группа, занимаемая должность и непосредственно квалификационные требования (наличие образования, стажа работы по специальности и др.).

Кроме того, работодатели могут предъявлять к потенциальным работникам дополнительные, иногда завышенные требования: умение работать в коллективе, наличие определенных психологических характеристик (например, стрессоустойчивости), интеллектуальных навыков или творческих способностей, необходимых для выполнения конкретного вида работы (может быть важным в детских учреждениях), и пр.

3. Каким образом привлечь персонал? Этот вопрос актуален для любых организаций независимо от их формы собственности, поскольку одной из существенных характеристик рынка труда сегодня является дефицит высококвалифицированных кадров. На решение соискателя помимо классических требований (графика и условий работы, социальных выплат, достойной зарплаты, соответствующей рыночному уровню) могут повлиять наличие у работодателя систем компенсаций и стимулирования, возможность самостоятельно принимать решения (самореализации), получить опыт не только в профессиональной сфере, но и в смежных областях. Эту тенденцию следует учитывать при подборе кадров.

Кроме того, к поиску кандидатов можно подойти и по-другому: задействовать непосредственно сотрудников учреждения, подать объявления в СМИ, использовать сайт учреждения и различные интернет-ресурсы по трудоустройству. Если работа не требует специальных навыков, можно прибегнуть к сотрудничеству с вузами. Выпускники при хорошей теоретической подготовке, как правило, обладают значительным потенциалом и полны энтузиазма.

4. Как сократить число сотрудников? Здесь целесообразно начать с сопоставления качественных и количественных характеристик кадрового состава — квалификации работников и штатного расписания. Также можно принять во внимание опыт, возраст, достижения и пр., но при этом нельзя забывать, что молодой коллектив в большинстве случаев вытесняет представителей старшего поколения. Последние чувствуют себя неловко в окружении новой техники, компьютерных программ и других нововведений (например, в обработке информации, написании заявлений, оформлении бланков, ведении отчетности).

5. Как обеспечить развитие сотрудников? Здесь речь идет о последовательном и периодическом обучении персонала (к примеру, для работников сферы образования предусмотрено повышение квалификации один раз в пять лет).

Построение эффективной системы обучения нужно проводить в несколько этапов:

А) определить реальную потребность в обучении и повышении квалификации. Это может быть сделано по результатам аттестации персонала, оценки текущей работы сотрудника и с использованием отзывов его непосредственного руководителя. Например, в дошкольном образовательном учреждении аттестации подлежат следующие категории педагогических работников: заведующие, их заместители по учебно-воспитательной работе, старшие воспитатели, воспитатели, музыкальные руководители, инструкторы по физической культуре ;

Б) установить критерии эффективности обучения: исполнение плана по обучению, количество обученных сотрудников (по категориям), изменение показателей результативности работы сотрудника и др.;

В) выбрать формы обучения в зависимости от эффективности их воздействия на конкретную группу работников. Так, в случае привлечения в учреждение студентов (например, при прохождении практики в общеобразовательной школе) потребуется закрепить их за более опытными сотрудниками (учителями);

Г) проанализировать результаты обучения и спланировать дальнейшие действия в отношении каждой категории сотрудников. Анализ позволит выявить новые потребности в обучении, поэтому цикл действий может повториться.

6. Каких затрат потребуют кадровые мероприятия? Для учреждения важными могут оказаться временные затраты, связанные с отвлечением опытных и квалифицированных сотрудников от основных обязанностей.

Набор и отбор персонала

Необходимость подбора, а также рациональной расстановки кадров (и дефицит, и избыток работников отрицательно сказываются на их трудовом поведении) существует у любой организации. Это самая первая задача управления персоналом, в процессе решения которой закладываются основы кадрового потенциала учреждения.

Работа по формированию трудового коллектива состоит из следующих этапов.

Прежде чем стать штатным сотрудником учреждения, кандидату необходимо пройти определенные процедуры — набор и отбор. Создание эффективно действующей системы набора и отбора персонала является начальным этапом реализации кадровой политики АУ.

Набор персонала — это формирование необходимого резерва кандидатов на открытые вакансии и специальности. Для проведения этой процедуры требуется информация о наличии трудовых ресурсов по категориям работников и перспективных потребностях учреждения. Отбор же представляет собой выбор из имеющегося резерва кандидатов наиболее подходящего претендента, который и займет вакантную должность. Здесь можно выделить два этапа.

Первый этап отбора соискателей обычно проходит в форме телефонного интервью, в ходе которого работодатель получает ответы на принципиально важные вопросы. Решение о последующей встрече и проведении собеседования (второй этап) принимается в том случае, если интересы сторон совпадают.

Процедура отбора зависит от «стоимости» сотрудника на рынке труда. Например, работника низкой квалификации найти достаточно легко: его обязанности могут выполнять штатные сотрудники, пенсионеры и другие категории граждан (в качестве подработки). Если же в учреждении имеется недостаток высококвалифицированных специалистов, то при приеме на работу целесообразно проводить многократные испытания (желательно это делать только после анализа документов претендента). Здесь могут быть использованы анкеты, кейсы, тесты (профессиональные и психологические), интервью, проверка навыков, собеседование, а также другие методики (в частности, рисуночные тесты). Конечно, подобный тщательный отбор необходим не во всех учреждениях. Тем не менее он позволяет выявить претендентов, не соответствующих установленным требованиям.

Кроме того, многоступенчатый отбор дает возможность:

1) выявить причины увольнения соискателя с предыдущего места работы (смена сферы деятельности, невысокая зарплата, отношения в коллективе, смена руководства, отсутствие возможности профессионального роста и др.);

2) определить, совпадают ли интересы работодателя и соискателя. Чтобы на начальном этапе сформировать правильное отношение к кандидату и в дальнейшем избежать ошибок, приводящих к текучести кадров и повторению процедур поиска и отбора, работодателю необходимо сопоставить свои возможности и желания претендента. Как правило, работодатель ожидает от кандидата, что тот проявит себя как опытный специалист, станет поддерживать хорошие отношения с коллегами, примет ценности учреждения и будет способствовать не только его эффективной текущей работе, но и успешному развитию в дальнейшем. В то же время комбинация ожиданий соискателя относительно предстоящего труда зависит от многих факторов, в том числе от целей и конкретной жизненной ситуации, в которой находится соискатель, а также личностных характеристик;

3) получить информацию о наличии у соискателя вредных привычек. Это особенно важно, если коллектив учреждения в большинстве своем не приемлет такого поведения. Примером может послужить сфера образования. Учителям и другим сотрудникам общеобразовательных школ в силу требований Федерального закона от 23.02.2013 N 15-ФЗ запрещено курить на территории учреждений. Однако в течение рабочего времени сотрудники могут выходить «подымить» на крыльцо здания, что, по сути, идет вразрез с основной идеей запрета — пропагандой здорового образа жизни. дыма и последствий потребления табака».

Чтобы сделать ожидания сторон соответствующими друг другу, работодателю целесообразно составить список обязательных требований к кандидату (так называемый профиль вакансии). В этот профиль входит несколько стандартных блоков.

1. Место должности в общей организационной структуре учреждения.

2. Функциональные обязанности работника.

3. Профессиональные компетенции.

4. Личностный профиль.

5. Формальные требования к работнику.

В качестве примера приведем таблицу, в которой могут быть отображены требования к кандидату.

Назначенное время:________ Время начала собеседования:________

Грамотное построение профиля вакансии позволит подобрать специалистов в соответствии с задачами и целями подразделения и учреждения в целом, а также будет своего рода подсказкой при проведении собеседования с претендентом. Подобная форма даст возможность сделать дополнительные отметки в отношении каждой кандидатуры и избежать ошибок, совершаемых на данном этапе.

Ошибки при проведении собеседования

Остановимся на наиболее распространенных ошибках при проведении собеседования и в целом при подборе кадров.

1. Интервью-«допрос», когда руководитель в достаточно жесткой форме задает вопросы кандидату. При этом последний испытывает стресс и не может грамотно заявить о своих преимуществах как специалиста.

2. Интервью-«продажа». Вместо того чтобы выслушать кандидата, руководитель начинает «продавать» вакансию, описывая всевозможные положительные стороны работы и учреждения в целом. В этом случае велик риск возникновения у соискателя завышенных ожиданий и, как следствие, ситуации «несбывшейся мечты».

3. Собеседование превращается в дружескую беседу, из-за чего кандидат не может подвергнуться всесторонней оценке.

4. Интервью затягивается и становится «безразмерным». Как правило, интервью должно длиться около часа. Кроме того, нужно соблюдать следующее условие: кандидат должен 20% времени слушать и 80% — отвечать на задаваемые вопросы.

5. Собеседование проводится на поверхностном уровне, задаются лишь самые общие вопросы. Используется принцип «быстро нанимаем — долго увольняем». Однако для проведения качественного интервью необходимо задать соискателю не менее 20 основных вопросов и по каждому из них — по два-три уточняющих.

6. К соискателю предъявляются завышенные требования. Руководитель делает выбор в пользу кандидата, чьи возможности превосходят требования, предъявляемые к вакантной должности. Такой выбор может привести к тому, что через некоторое время сотруднику станет неинтересно работать, его трудовой энтузиазм и эффективность снизятся. Либо знания и профессионализм этого специалиста окажутся поводом для ухудшения психологической обстановки в коллективе, ведь он составит конкуренцию другим работникам.

При интервью целесообразно обратить внимание на следующие моменты.

1. Любое интервью должно быть заранее структурировано и продумано. Нужно понимать, зачем задан тот или иной вопрос и как трактовать полученный на него ответ.

2. Отдельному анализу должны подвергнуться такие пункты:

— существуют ли у кандидата способности к выполнению конкретного задания и как их можно использовать;

— имеет ли кандидат предрасположенность к конкретной деятельности или потенциал. Эта информация пригодится при формировании кадрового резерва. Например, директор, принимая сотрудника, впоследствии готов предложить ему руководящую должность. Но если у специалиста изначально нет потенциала к управлению коллективом, время будет потрачено напрасно;

— есть ли у соискателя необходимые опыт, образование и квалификация, не превышают ли его возможности функционал вакансии;

— каковы ценностные ориентиры кандидата, с чем он готов мириться, а на что никогда не пойдет.

3. Работодатель должен оправдать ожидания кандидата, иначе новая работа будет последнему неинтересна.

4. Помните про принцип бумеранга: чем в большей степени сотрудник удовлетворен своей работой, тем больше выиграет учреждение от такого сотрудничества.

5. Ищите кандидата не идеального, а максимально подходящего для выполнения поставленных перед ним задач (максимально подходящего на конкретную должность, коллективу и руководителю).

Ключевыми при выборе кандидата могут стать такие вопросы:

— хочет ли соискатель выполнять предлагаемую работу;

— может ли он выполнить эту работу;

— будет ли управляем соискатель в процессе выполнения данной работы;

— безопасен ли он для коллектива учреждения?

Ответы помогут принять аргументированное решение. Если получен хотя бы один отрицательный ответ, кандидат на должность не подходит.

В заключение приведем еще один перечень вопросов, которые можно задать соискателю. Они станут хорошим подспорьем при выборе.

Как вы поступите, если поймете, что ваших знаний не хватает для решения поставленных перед вами задач?

Приведите пример ситуации, когда вы взяли на себя больше ответственности, чем предполагалось. Почему и зачем вы это сделали? Какой результат получили?

Вы узнали, что коллега говорит о вас плохо. Это мешает вам лично и создает неприятную атмосферу в коллективе. Как вы поступите?

Коллега совершил неблаговидный поступок. Ваши действия?

Зачем вы хотите сделать карьеру?

Почему сотрудники активно работают в отсутствие руководителя на рабочем месте?

Каким должен быть руководитель учреждения?

Какими качествами должен обладать сотрудник?

Почему сотрудники честно работают?

Что для сотрудника является самым важным в работе?

Почему сотрудник долгие годы работает в одном и том же учреждении?

Почему люди работают эффективно?

Опишите ваши действия в ситуации, когда вам удалось внедрить идею, с которой руководитель изначально был не согласен?

От чего зависит ваш успех в работе?

Задание, которое дали, вам по определенным причинам не нравится. Ваши действия?

Разделяете ли вы правила трудовой дисциплины, принятые в учреждении?

Как скоро вы можете начать работу на новом месте?

Каковы ваши мотивы при переходе на более низкую должность в учреждении?

Были ли в вашей практике серьезные неудачи? Какие именно?

Как и другие стороны деятельности, работа по формированию трудового коллектива напрямую влияет на результаты, достигнутые учреждением. Поэтому подбор и расстановка персонала являются важными функциями руководителя. Автономное учреждение при наборе и подборе кадров может столкнуться с различными проблемами, касающимися области поиска новых сотрудников, вариантов их привлечения на работу, обеспечения их карьерного роста, профессионально значимых качеств у соискателя и др.

Для успешного преодоления подобных трудностей целесообразно разработать и использовать систему взаимодействия с кандидатами, которая поможет руководителю учреждения выбрать на вакантную должность наиболее подходящего по всем предъявляемым требованиям специалиста. Вдумчивый подход к оценке соискателей способен предотвратить ряд сложностей и, как следствие, привести к более слаженной и эффективной работе учреждения.

Источник