оценка эффективности профессионального обучения

Оценка эффективности обучения персонала

Чем диктуется необходимость обучения персонала

Особенно актуально обучение для производств, считающихся потенциально опасными. Здесь малейшее отклонение от технологии может стать причиной техногенной аварии. Задействованные в этой отрасли сотрудники должны проявлять компетентность в вопросах технического устройства механизмов, пожарной безопасности и так далее. Они должны владеть полным комплексом сведений об охране труда и технике личной безопасности.

Кроме того, производственные технологии не стоят на месте. Они развиваются и становятся все более сложными. Это требует от работников глобальных знаний по управлению инновационным оборудованием.

Кроме того, обучение преследует несколько целей:

Даже самые квалифицированные сотрудники иногда попросту не успевают за постоянно развивающимися и углубляющимися требованиями рынка. Достаточно часто молодые специалисты, демонстрирующие хорошие знания в процессе обучения на производстве оказываются недостаточно компетентными. Предлагаемые программы для обучения помогут «не отставать» персоналу.

Зачем нужна оценка эффективности обучения персонала

Каждый работодатель должен вкладывать средства предприятия на обучение персонала. Экономическая эффективность подобных инвестиций с лихвой окупается, если обучение было качественным.

У работодателя появляется возможность сформировать команду, состоящую из профессионалов, готовую к выполнению задачи любой сложности. Управленческое решение по поводу распределения обязанностей становится более обоснованным и мотивируемым.

Затраты работодателя включают в себя:

Экономическая отдача от обучения становится тем более полной, чем более объективной является картина оценки обучения.

От трудового потенциала зависит, будет ли развиваться бизнес дальше, каковы его профессиональные горизонты, и будет ли вообще будущее у предприятия. Эффективность обучения персонала определяется также степенью увеличения эффективности работы сотрудника после прохождения курсов или изучения программ.

То есть, работодатель может определить целесообразность обучения по тому, насколько практически оно выгодно и применимо вообще при решении производственных задач.

Критерии результативности обучения

Наиболее объективным способом оценки эффективности обучения и наличия экономической отдачи от него считается метод экспертных оценок. Решающее мнение здесь отводится эксперту. Для этого собирается предварительная информация, которая позволит измерить уровень эффективности обучения.

С ее помощью эксперт выявит, насколько повысилась компетентность персонала и, главное, как конкретно это отражается на результативности производства. Эффективное обучение должно улучшить финансовые показатели производства, в противном случае затраты на него будут не оправданными.

К критериям результативности относится:

Кроме того, эксперт анализирует уровень сокращения временных и финансовых затрат.

Таким образом, оценка эффективности обучения персонала — это надежный вариант выяснения целесообразности и эффективности проведения обучения.

Как оценить эффективность обучения персонала

Самый объективный показатель — результативность труда после обучения.

Наряду с этим, на современном производстве применяются следующие критерии:

Для руководителя обучение персонала — это хороший способ освоить новую продукцию или минимизировать издержки производства. Нельзя внедрить новые станки в цеху, если предварительно сотрудники не прошли обучение работы на данном оборудовании. Поэтому эффективность обучения персонала является жизненно важным фактором для работодателя.

Влияние результатов обучения может благотворно сказаться на работе всего предприятия. Благодаря ему улучшается микроклимат организации и вырабатывается мотивация персонала.

В качестве оценки эксперты используют также показатели, полученные после прохождения обучения:

Оценка эффективности обучения персонала на предприятии проводится также на основе отзывов клиентов и потребителей. Часто после прохождения обучения отзывы становятся более положительными, а жалобы на качество продукции или уровень обслуживания существенно сокращаются.

Текучесть кадров — это также хороший способ проверить, насколько эффективным было обучение. Если команда сформирована из профессионалов, ставших более компетентными и хорошо владеющими навыками работы, в коллективе сокращается «текучка» и уменьшается число производственных конфликтов.

Формирование эффективной команды — это конечная цель каждого работодателя.

Источник

Оценка эффективности обучения персонала: проверенный алгоритм

Часто внутреннее обучение не приносит ожидаемых результатов. Вкладываются ресурсы, а показатели бизнеса по итогу не меняются. Причины могут быть разные. Определить их поможет пошаговая диагностика обучения. В статье вы узнаете как измерить эффективность профессионального обучения и какие средства контроля использовать.

Какое обучение считается эффективным

Когда руководитель планирует корпоративное обучение в организации, он прописывает определенные цели с количественными показателями. Эффективным считается курс, в результате которого сотрудники достигают поставленных целей. Если вы обучаете менеджеров по продажам, целью может быть увеличение валовой прибыли. Если новичка отдела телемаркетинга — высокая конверсия звонков в сделку уже в первый месяц работы.

Кроме конечных целей развития, есть и промежуточные показатели. Они позволяют контролировать процесс на каждом этапе. Джек Филлипс предложил разделить процесс обучения на 5 уровней — реакция, научение, поведение, бизнес-результаты и окупаемость инвестиций. Это расширенная версия модели Дональда Киркпатрика. Контролируя показатели и критерии обучения на каждом уровне, вы сможете управлять качеством обучения и быстрее двигаться к главной цели — росту результатов бизнеса.

Как измерить эффективность обучения

Как повысить эффективность обучения? Контроль качества обучения принято выполнять на пяти уровнях, используя специальные инструменты, методы и систему оценки. На каждом уровне есть свои особенности. Рекомендуем двигаться от первого уровня к пятому, и не переходить к решению проблем на верхних уровнях, если они остались на нижестоящих.

1 уровень — Как сотрудники реагируют на обучение?

Одни сотрудники с удовольствием двигаются от урока к уроку, другие обучаются с неохотой, а третьи вообще игнорируют обучение. Как превратить последние два типа в приверженцев процесса обучения?

Оцените, сколько сотрудников начало проходить курс

Если большинство сотрудников не приступает к обучению, значит они не понимают, зачем им это нужно. У них нет мотивации. Причины могут быть разные — человек не верит в конечный результат системы обучения, думает что и так все знает или обучение было дискредитировано в неформальных кругах коллектива. Без мотивации не будет результата, поэтому с ней нужно постоянно работать. Проясняйте цели обучения, развеивайте страхи новой должности или мотивируйте внешними стимулами в виде премий и повышений. Конкретные рекомендации по управлению мотивацией читайте в статье как усилить мотивацию сотрудников к обучению.

Если вы проводите обучение в дистанционном формате, оцените количество сотрудников, которые приступили к обучению, можно на онлайн-платформе. Например, на платформе Unicraft вы видите, сколько человек зашло на курс, какую активность они проявляют, какие уроки прошли и с какой скоростью двигаются по учебной программе.

Соберите обратную связь с обучаемых

Если сотрудники начали обучение, выясните их отношение к этому процессу. Соберите обратную связь, чтобы найти проблемы, которые требуют решения. Возможно потребуется скорректировать курсы или изменить форму подачи информации. Чтобы получить обратную связь, проведите живые интервью или соберите отзывы. Можно использовать опросы или формы обратной связи. Примеры вопросов:

Результат. На этом уровне важно сформировать у персонала высокую вовлеченность и положительную реакцию на обучение.

2 уровень — Насколько хорошо сотрудники усваивают материал?

Для количественного измерения усвоения материала используются специальные задания и тесты. Один сотрудник может получить за тест 30 баллов из 100, а другой 60. Очевидно, что первый сотрудник усвоил знания хуже.

Если некоторые сотрудники показывают низкое усвоение материала, возможно есть проблемы в материалах — сотрудникам не хватает промежуточных знаний или непонятно изложена информация. Чтобы улучшить усвоение информации сотрудниками, курс нужно доработать:

Если все сотрудники показывают низкие результаты тестирования, возможно вы составили слишком сложное задание. Его стоит упростить и сделать более доступным. И наоборот, если все сотрудники легко справляются с тестом и показывают высокие результаты, это задание для них слишком легкое.

Результат. На данном этапе важно, чтобы у сотрудников появилось хорошее понимание и усвоение материала.

3 уровень — Применяют ли сотрудники новые знания на практике?

Начал ли менеджер по продажам обрабатывать возражения клиентов новым способом? Использует ли мастер новые подходы при изготовлении товара? Такие данные нужно собирать непосредственно на рабочем месте.

Чтобы собрать данные о работе сотрудника, можно составить чек-лист по программе проведенного обучения и на его основе:

Если человек не применяет новые знания, нужно разобраться в причинах. Возможно ему не хватает теоретических знаний, тогда возвращаем его на предыдущий шаг, чтобы он прошелся по теории. Или он не успел отработать новые навыки, тогда отправляем его на повторные тренировки и практические задания. Может быть у сотрудника какой-то ступор или блок на эти новые действия. В таком случае стоит проработать эти проблемы тет-а-тет.

Результат. На этом уровне нужно добиться, чтобы все сотрудники начали применять новые знания и навыки в работе.

4 уровень — Как меняются результаты работы сотрудников после обучения?

Менеджер увеличил конверсию из звонка в сделку после курса по продажам? Сотрудники стали реже нарушать дедлайны после курса по тайм-менеджменту? Вы сопоставляете, соответствуют ли результаты обучения вашим ожиданиям.

Оценить четвертый уровень модели довольно просто, если до этого вы правильно поставили цели обучения и закрепили за ними количественные показатели. Вы измеряете показатели до и после обучения, а далее анализируете, как они изменились.

Если результаты не соответствуют ожиданиям, могут быть две причины:

Результат. На этом уровне должны измениться результаты работы сотрудника в лучшую сторону. Если результаты вас устраивают, задача обучения выполнена. Руководители подразделений могут продолжать работу над улучшением технологии работы.

5 уровень — Окупаются ли инвестиции в обучение?

На заключительном уровне можно оценить окупаемость инвестиций, вложенных в обучение. Для этого вы анализируете ресурсы, которые потратили на организацию обучения и оцениваете, какую выгоду принесли компании его результаты.

Практически любую бизнес-метрику можно выразить в денежном эквиваленте. При расчетах учитывайте не только выгоду, полученную на текущий момент, но и будущую, которая будет получена в следующий отчетный период. Сравнив потраченные ресурсы с результатами обучения, вы сможете посчитать ROI, то есть показатель окупаемости инвестиций в обучение.

Есть простая формула для определения ROI.

Положительный коэффициент означает, что вы отработали в плюс, отрицательный — в убыток.

Вывод

Для реализации методик оценки эффективности, на каждом этапе обучения должны стоять конкретные цели с количественными показателями, на основе которых осуществляется оценка и контроль результатов обучения.

1. Сначала вы оцениваете реакцию сотрудников на обучение. Добиваетесь, чтобы сотрудники положительно относились к обучению и были мотивированы обучаться.

2. Проверяете, насколько хорошо сотрудники понимают материал. Дорабатываете курсы и разъясняете непонятые темы.

3. Оцениваете, как сотрудники применяют новые знания на рабочем месте и при необходимости направляете их на тренировки оттачивать навыки.

4. Анализируете к нужным ли результатам приводит применение новых знаний и навыков на практике.

5. Дополнительно вы можете просчитать рентабельность обучения. Окупает ли полученный результат те инвестиции, которые были вложены в корпоративное обучение.

Источник

5 методов и 5 шагов оценки обучения персонала

Apr 1, 2021 2:03:15 AM / Автор Yva.ai

В 2016 году HR-специалисты компании MW-Light 1 сумели снизить стоимость обучения сотрудников в 21 раз. Как им это удалось?

Исходно расходы компании на тренинги составляли около 4 млн р. в квартал. Внушительная сумма на обучение в MW-Light набегала из-за того, что нужно было регулярно обучать региональных менеджеров работе с обновлённым ассортиментом.

Обучение одного менеджера по продажам обходилось в 3800 рублей в месяц. HR-менеджеры MW-Light предположили, что стоимость можно снизить, провели оценку эффективности обучения и кое-что нашли.

Обучение для региональных сотрудников проводилось в формате выездных тренингов, что довольно дорого. Но оказалось, что многих сотрудников устроило бы дистанционное обучение. А некоторые даже обрадуются такой возможности, потому что тогда можно самим выбирать, когда учиться.

Выбор формата оказался решающим для MW-Light в решении по снижению расходов на обучение персонала. «Теперь мы не тратим деньги на командировочные, авиабилеты, номер в отеле для тренера. Когда рынок выходит новая линейка продуктов, маркетинг собирает по ней презентации, а я на их основе создаю курсы, которые сотрудники проходят в свободном режиме. В месяц это обходится компании 179 рублей на менеджера», – рассказывает Лана Виноградова, руководитель проекта дистанционного обучения MW-Light.

В новых реалиях на первый план выходит грамотная оценка эффективности обучения персонала – функция, которая определяет, что именно можно улучшить в текущей системе обучения сотрудников, чтобы она работала лучше, а стоила дешевле.

С чего HR-у начинать оценку качества обучения? Какие существуют методы оценки эффективности обучения персонала? В чем их преимущества и ограничения? Разбираемся с вопросами цены / качества обучения сотрудников – в новом материале Yva.ai.

Оценка обучения персонала de facto

Как показывает практика, часто оценка обучения персонала сводится к формальному заполнению анкет по окончании тренинга. Слушатели делятся реакцией и выражают благодарность наставнику. Более сложный и глубокий анализ не проводится, потому что HR-менеджеры или руководители:

Однако, чтобы измерить эффективность инвестиций в обучение персонала, поверхностной оценки недостаточно. Тем более этого не хватит, если мы хотим понять, что полезно улучшить в действующей системе обучения сотрудников.

Сегодня существует много способов оценить эффективность обучения персонала – начиная с классической модели Киркпатрика и заканчивая современными комбинированными системами и методами.

Рассмотрим 5 наиболее актуальных методов оценки эффективности обучения персонала, встречающихся в современной практике HR-ов и попробуем разобраться, в чём их отличия, возможности и ограничения.

Оценочная модель Дональда Киркпатрика

Д. Киркпатрик называет оценку неотъемлемой частью цикла проведения обучения – наряду с постановкой целей, выбором участников, формированием расписания и другими этапами. По его мнению, оценка позволяет понять, насколько программа соответствует потребностям обучающихся сотрудников.

С помощью оценки эффективности обучения персонала можно определить, подходит ли выбранный преподаватель группе учащихся: применяет ли он эффективные методы передачи знаний, способствуют ли его инструменты обучения поддержанию интереса участников, улучшению коммуникации и решению непосредственных задач бизнеса.

Модель Киркпатрик оценивает обучение (тренинг) по четырёхуровневому алгоритму, где важна каждая ступень, которая оказывает влияние на следующий этап.

Шаг #1 Реакция (Reaction) – выясняем у слушателей, понравился ли им тренинг. В качестве инструмента используются стандартные опросники. В анкету можно включить вопросы об актуальности программы, доступности подачи материала, организации занятий и т. д.

Шаг #2 Научение (Learning) – определяем, какие знания приобрели слушатели в процессе обучения, есть ли прогресс в их компетенции и мотивации. Определитесь с критериями эффективности обучения. Воспользуйтесь специальными тестами и практическими заданиями. Ещё можно провести деловые игры или, например, предложить коллегам кейс-тесты для оценки усвоения знаний.

Шаг #4 Результаты (Results) – анализируем результаты, достигнутые специалистами после обучения. Сравниваем данные «до и после» по ключевым показателям для этих специалистов: например, заявкам, продажам, привлечённым клиентам, удержанию существующих клиентов, удовлетворённости клиентов и т. п.

Важное преимущество оценочной модели Киркпатрика в том, что она даёт визуальное представление об эффективности обучающей программы в компании. К ограничениям модели можно отнести трудности в измерении на уровне оценки поведения, а также неготовность некоторых руководителей проходить оценку и работать с коучами. И самое главное – отказ от расчета окупаемости обучения.

Пятиуровневая модель Дж. Филипса (ROI)

Впоследствии программа оценки обучения персонала Киркпатрика была усовершенствована, расширена и дополнена экспертом в области управления персонала Джеком Филипсом. В частности, появился пятый уровень – расчёт финансовой отдачи от инвестиций компании в обучение.

Стоит отметить, что реализация модели Филлипса возможна только в компаниях, где ведется управленческий и финансовый учёт. Сам Джек Филлипс советовал применять этот метод оценки только с наиболее дорогостоящими и долгосрочными образовательными проектами, так как к ограничениям метода относят его чувствительность к точности и системности данных, что делает его ресурсоёмким.

Системная модель Стафлебима (CIPP)

В 1971 году профессор американского университета Мичиган Дэниел Стафлебим совместно с коллегами разработал системную модель оценки CIPP. Особенность этой модели оценки обучения персонала заключается в том, что она позволяет оценить не только полученный результат обучения, но и сам процесс.

Оценка обучения по системе CIPP состоит из 4 этапов.

На первом этапе, который называется context evaluation и переводится как оценка процесса, происходит выбор цели развития и выявление потребности персонала в обучение.

На втором этапе – Input evaluation, означающим оценку на входе, оцениваются

возможности, которыми располагает компания (бюджет, сроки и т. п.), а также рассматриваются различные альтернативы обучения – повышение квалификации персонала, подготовка и переподготовка сотрудников.

Выбираются методы обучения: микрообучение (microlearning), наставничество, тренинги, семинары, карьерное консультирование и т. п. Подбираются оптимальные программы. Этот этап отвечает на вопрос «Как нам это сделать?».

На четвертом этапе происходит product evaluation (оценка продукта) – оценка результата обучения. Последний этап завершается ответом на вопрос «Программа обучения работала?». Становится ясно, удалось ли компании достигнуть заявленных целей или нет.

К ограничениям системной модели Стафлебима относят отсутствие оценки непосредственно перед началом обучения, что делает невозможным подсчет окупаемости проекта. Также модель имеет недостаточную детализацию и нехватку рекомендаций по применению каждого из своих этапов.

Однако HR-специалист может воспользоваться моделью для оценки процесса внутреннего обучения, например, для оценки развития навыков клиентоориентированности менеджеров по продажам. Подобный кейс описан в книге специалиста по управлению, бизнес-тренера Елены Макоты «Игра стоит свеч. Как оценить эффективность бизнес-тренинга?»10.

Целевой подход Ральфа Тайлера

«Отец образовательной оценки» – как любят называть американского педагога Ральфа Тайлера – в 1942 году представил миру свой целевой оценочный подход Tyler’s Objectives Approach. Автор подхода сделал упор на постановку чётких целей и задач обучения, считая их размытость причиной подавляющего числа проблем в сфере образования.

Всё начинается с выбора целей и задач обучения и их систематизации. Следующий этап занимает поиск проявления выбранных целей в трудовом поведении сотрудников. Далее определяются ситуации, при которых они могут быть достигнуты.

На четвёртом этапе определяются со способом оценки обучения. Последний этап является решающим: при обнаружение расхождения между запланированными и итоговыми результатами программа корректируется, после чего оценочный цикл повторяется снова.

Преимуществом подхода Тайлера является высокая ориентированность на точную постановку целей, а мы уже не раз упоминали, что целеполагание определяет достижимость результатов при решении подавляющего большинства бизнес-задач.

Оценочная модель Майкла Берда (CIRO)

Оценка обучения по модели CIRO состоит из 4 элементов – content evaluation (оценка содержания), input evaluation (оценка входов), reaction evaluation (оценка реакции), outcome evaluation (оценка полученных результатов).

На этапе C выбираются цели и задачи обучения.

На этапе I оцениваются ресурсы компании, а также подбираются оптимальные программы обучения, критерии оценки эффективности и будущих результатов.

На этапе R запрашивается обратная связь. Это может быть выборочный опрос среди сотрудников, которые прошли обучение.

На этапе O подводятся итоги, полученные результаты сравниваются с плановыми.

Модель CIRO во многом схожа с моделью оценки обучения Киркпатрика. Согласно ей оценка эффективности обучения также основывается на показателях удовлетворённости сотрудников процессом обучения и измерение влияния обучения на различные аспекты деятельности компании.

Модель Берда близка к системной модели Стафлебима CIPP и имеет схожие ограничения – трудности в проведение регулярной оценки сотрудников, проходящих длительные программы обучения, а также отсутствие ясности и конкретности в процедуре оценки результатов. С той лишь разницей, что Берд оценивает реакцию обучающихся, а не само обучение.

С чего начать оценку эффективности обучения персонала? Как выбрать оптимальный метод?

Шаг #1 Цель

HR-у важно понимать, что он будет делать с полученными в ходе оценки эффективности обучения результатами. Поэтому первый и главный вопрос, который стоит задать: зачем нам нужна эта процедура? Важно ответить не только с позиции менеджера по персоналу, но и с позиции руководства и сотрудников, проходящих обучение.

Например, вы оцениваете эффективность тренинга по влиянию и убеждению в коммуникации. Руководителя может интересовать:

Сотрудникам же важно, помогает ли обучение легче и эффективнее добиваться нужных показателей по KPI, развиваться профессионально и добиваться новых карьерных достижений.

Важно помнить, что обучение должно соответствовать стратегическим целям компании, например, выход на новый рынок или увеличение прибыли, и решать конкретные задачи в разрезе этих целей. По итогам обучения далеко не последним аспектом оценки является соответствие приобретённых навыков и знаний сотрудников этим целям.

Шаг #2 Критерии

Критерии оценки очень сильно зависят от её предмета. Обратите внимание на то, что вы собираетесь оценивать: тренеров, слушателей, процесс обучения, результаты или всё вместе. Чем больше аспектов, тем больше критериев оценки вам нужно и тем сложнее система.

Конкретизируйте, что вы понимаете под продуктивностью обучающей программы и в чём она выражается. Критерии оценки эффективности обучения нужно довести до сведения всех участников образовательного проекта: руководства, слушателей, тренеров, HR-ов.

Шаг #3 Метод

Сравните между собой несколько методов оценки обучения. 5 из них мы коротко описали в этом материале, но это далеко не полный перечень возможных подходов. Изучите их преимущества и ограничения, обратите внимание, как это соотносится с вашей основной целью оценки.

Если в первую очередь интересует качество обучения, полезны методы, глубоко оценивающие образовательный процесс. А если, например, финансовый результат, то подойдут методы, включающие оценку монетизации новых навыков сотрудников.

Шаг #4 Бюджет

Расходы на оценку обучения персонала – важный фактор при выборе метода, будь то самостоятельная реализация или оценка с привлечением независимого эксперта. Некоторые методы требуют вложения настолько значительных ресурсов: финансовых, временных и трудовых – что у руководителей вызывает вопросы окупаемость уже самой оценки, а не обучения персонала.

В случаях, если вы уверены, что для оценки обучающей программы целесообразно применить сложный и ресурсоёмкий метод, полезно делать SWOT-анализ. Оцените сильные / слабые стороны решения, возможности и угрозы. Это поможет найти нужные аргументы, чтобы убедить руководителя. Или покажет, что применить более простые и доступные методы в вашем случае – более разумно.

Шаг #5 Реализация

После того, как проект оценки обучения персонала будет реализован, его итоги должны быть озвучены всем участникам.

Оценка прошла хорошо, если большинство коллег так или иначе высказали мнение о том, как прошла обучающая программа, что хорошего / полезного из неё вынесли обучающиеся и как изменился опыт сотрудников после обучения.

На основе обратной связи HR-специалисты, тренеры и руководители смогут принимать решения о том, что изменить в обучающей программе. Это может быть формат, как сделали в MW-Light. Или – акцент на практику. Или – системный подход. Или – геймификация, чтобы помочь закреплять навыки.

Источник