обучение на опыте других что написать

Индивидуальный план развития. Пример

Индивидуальный План Развития представляет собой документ, описывающий цели развития и конкретные действия позволяющие достичь поставленные цели.

ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ ПЛАН РАЗВИТИЯ (ИПР) СОТРУДНИКА

Ф. И. О. Сотрудника: Иванов Иван Иванович

Место работы, должность: ДИРЕКТОР ДИРЕКЦИИ ПО ВСНК

Ф.И.О. линейного руководителя: Горбунков Семен Семенович

Место работы, должность: НАЧАЛЬНИК ГЛАВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ДОБЫЧИ

Ф.И.О. внутреннего или внешнего консультанта: Главнюков Игорь Сергеевич

Рекомендации линейного руководителя или куратора (по результатам Performance Appraisal)

Рекомендации по развитию

(по результатам ассессмента)

Другие качества, профессиональные навыки, которые нуждаются в развитии с Вашей точки зрения

Стараться по возможности принимать больше самостоятельных решений без предварительной поддержки вышестоящих менеджеров.

Развивать в себе «бойцовские» качества. В частности, 1) намеренно выбирать себе задачи, которые потребуют данных качеств; 2)не позволять себе компенсировать недостаток настойчивости, эксплуатируя свои сильные стороны (гибкость, адаптивность, креативность).

Развитие навыков публичного представления выработанных решений руководству и влияния на широкую аудиторию

КОМПЕТЕНЦИИ, требующие развития \ Цели развития на этот год: Развить до конца этого года навыки влияния на аудиторию: уметь правильно выбирать оптимальный стиль исходя из ситуации и аудитории и убедительно отстаивать свои идеи и решения при общении с руководителями разного уровня.

КАРТА РАЗВИВАЮЩИХ ДЕЙСТВИЙ

ОТМЕТКА о выполнении

Развитие на рабочем месте

— Самостоятельно брать на себя ответственность и риски за решение проблем возникающих на стыке деятельности подразделений

— В повседневной работе отслеживать все ситуации оказания влияния на сотрудников и руководство. Выделить успешные и неуспешные попытки оказать влияние. Проанализировать причины неуспеха, и свои сильные стороны, позволившие успешно оказывать влияние

Специальные задания (проекты)

Провести информационную встречу с представителями коллектива ОАО ННГК «Саханефтегаз» по вопросам корпоративной системы оплаты труда и добиться полного понимания и принятия данной системы.

Обучение на опыте других

Постоянно наблюдать за лидерским поведением Президента ЗАО «ЮКОС ЭП», Вице-президента ООО «ЮКОС Москва» Назарова А.В. и Вице-президента Першукова В.А., отметить в их поведении аспекты, которые помогают им быть убедительными в глазах слушателей. Взять на вооружение их методы влияния

Поиск обратной связи

Обсудить Вице-президентом Першуковым В.А. свой лидерский стиль. Корректировать его с учетом полученных рекомендаций

1)Совместно с консультантом сделать поуровневое описание компетенции «Навыки публичного выступления». Оценить себя по этой компетенции. 2)Подготовиться к нескольким выступлениям вместе с консультантом. Получить обратную связь о сильных и слабых сторонах проведенных выступлений. 3)Провести совместный анализ и сформулировать рекомендации для повышении эффективности собственных выступлений. Добиться измеримого прогресса (минимум – на 1 уровень) по компетенции «Навыки публичного выступления»

Rudolph Giuliani «Leadership», Miramax, 2002

Майерс Д. «Социальная психология: Интенсивный курс: Секреты влияния мотивов и поступков, подчинения власти», 2001

Роберт Чалдини «Психология влияния»,

Тренинги и семинары

«Навыки разработки и принятия управленческих решений»

«Технология эффективных презентаций»

Дата заполнения ____________________ Подпись сотрудника __________________

Источник

Матрица развивающих действий

Автор и ведущая Школы профессиональной переподготовки по оценке и развитию персонала Светлана Бадаева рассказывает, как правильно составить матрицу развивающих действий.

Для чего нужна Матрица развивающих действий?

Цель данной матрицы — предоставить сотрудникам, которые прошли оценку, развернутую информацию о способах развития менеджерских компетенций.

Этот документ поможет провести самоанализ, определить направление индивидуального развития и повысить свою эффективность.

Как составляется матрица развивающих действий?

Лучший вариант – для начала вовлечь руководителей подразделений в развитие своих сотрдуников.

Рекомендую провести фасилитационную сессию и всем вместе заполнить матрицу развивающих действий.

Специалист по оценке и обучению персонала выступает в этом случае роли фасилитатора. Он готовит таблицу, в которой по вертикали располагаются методы развития персонала, а по горизонтали название компетенций, которые нужно развивать.

Руководители на отдельных листочках пишут, какие есть развивающие проекты в Компании, кто из руководителей мог бы и хотел выступить в роли наставника по определенным темам, готов обучать других, какие книги, которые руководители сами изучили и считают полезными для работы стоит почитать и прочее.

Когда руководители вовлечены в процесс развития сотрудников на рабочем месте, могут обсуждать с ними ценные книги, тогда эффективность развития самая высокая. Не даром считается, что именно делегирование полномочий и развивающие проекты – самые мощные инструменты развития персонала. Если руководители дают сотрудникам советы, как развивать компетенцию, сотрудник лучше понимает ценность этих советов, недели тех, которые давали теоретики.

Конечно руководители не всегда могут самостоятельно заполнить матрицу полностью, но главное – они понимают свою роль в развитии подчиненных и с интересом узнают о том, что еще можно сделать для развития от специалистов по обучению и развитию персонала.

Структура Матрицы

Все рекомендации разбиты на блоки по компетенциям, блоки имеют следующую структуру:

Фрагмент меню развивающих действий для развития компетенции «Личная эффективность»

Развитие на рабочем месте

1.Умение ставить цели.

Ответы на эти вопросы подскажут, что Вам следует изменить, чтобы добиться результата.

Имейте в своем арсенале 3-4 способа саморегуляции психического состояния. Применяйте их при возникновении стрессовой ситуации.

4.Оценка результатов работы

Продумайте программу формирования в своем подразделении атмосферы высокой требовательности сотрудников к своей работе, реализуйте намеченную программу.

Таким образом, вы можете составить матрицу развивающих действий по любым компетенциям сотрудников. Чтобы научиться разрабатывать и оценивать компетенции, приглашаем вас принять участие в курсе по оценке персонала.

Источник

Индивидуальный план развития. Пример ИПР

ИПР – Индивидуальный План Развития представляет собой документ, описывающий цели развития и конкретные действия позволяющие достичь поставленные цели. В данной статье вы увидите пример индивидуального плана развития сотрудника.

ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ ПЛАН РАЗВИТИЯ (ИПР) СОТРУДНИКА

Ф. И. О. Сотрудника: Иванов Иван Иванович

Место работы, должность: ДИРЕКТОР ДИРЕКЦИИ ПО ВСНК

Ф.И.О. линейного руководителя: Горбунков Семен Семенович

Место работы, должность: НАЧАЛЬНИК ГЛАВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ДОБЫЧИ

Ф.И.О. внутреннего или внешнего консультанта: Главнюков Игорь Сергеевич

Рекомендации линейного руководителя или куратора (по результатам Performance Appraisal)

Другие качества, профессиональные навыки, которые нуждаются в развитии с Вашей точки зрения

Стараться по возможности принимать больше самостоятельных решений без предварительной поддержки вышестоящих менеджеров.

Развивать в себе «бойцовские» качества. В частности, 1) намеренно выбирать себе задачи, которые потребуют данных качеств; 2)не позволять себе компенсировать недостаток настойчивости, эксплуатируя свои сильные стороны (гибкость, адаптивность, креативность).

Развитие навыков публичного представления выработанных решений руководству и влияния на широкую аудиторию

КОМПЕТЕНЦИИ, требующие развития \ Цели развития на этот год: Развить до конца этого года навыки влияния на аудиторию: уметь правильно выбирать оптимальный стиль исходя из ситуации и аудитории и убедительно отстаивать свои идеи и решения при общении с руководителями разного уровня.

КАРТА РАЗВИВАЮЩИХ ДЕЙСТВИЙ

ОТМЕТКА о выполнении

Развитие на рабочем месте

— Самостоятельно брать на себя ответственность и риски за решение проблем возникающих на стыке деятельности подразделений

— В повседневной работе отслеживать все ситуации оказания влияния на сотрудников и руководство. Выделить успешные и неуспешные попытки оказать влияние. Проанализировать причины неуспеха, и свои сильные стороны, позволившие успешно оказывать влияние

Специальные задания (проекты)

Провести информационную встречу с представителями коллектива ОАО ННГК «Саханефтегаз» по вопросам корпоративной системы оплаты труда и добиться полного понимания и принятия данной системы.

Обучение на опыте других

Постоянно наблюдать за лидерским поведением Президента ЗАО «ЮКОС ЭП», Вице-президента ООО «ЮКОС Москва» Назарова А.В. и Вице-президента Першукова В.А., отметить в их поведении аспекты, которые помогают им быть убедительными в глазах слушателей. Взять на вооружение их методы влияния

Поиск обратной связи

Обсудить Вице-президентом Першуковым В.А. свой лидерский стиль. Корректировать его с учетом полученных рекомендаций

1)Совместно с консультантом сделать поуровневое описание компетенции «Навыки публичного выступления». Оценить себя по этой компетенции. 2)Подготовиться к нескольким выступлениям вместе с консультантом. Получить обратную связь о сильных и слабых сторонах проведенных выступлений. 3)Провести совместный анализ и сформулировать рекомендации для повышении эффективности собственных выступлений. Добиться измеримого прогресса (минимум – на 1 уровень) по компетенции «Навыки публичного выступления»

Rudolph Giuliani «Leadership», Miramax, 2002

Майерс Д. «Социальная психология: Интенсивный курс: Секреты влияния мотивов и поступков, подчинения власти», 2001

Роберт Чалдини «Психология влияния»,

Тренинги и семинары

«Навыки разработки и принятия управленческих решений»

«Технология эффективных презентаций»

Дата заполнения ____________________ Подпись сотрудника __________________

Источник

Модель обучения через опыт

Особенности обучения взрослых

Доказано, что через 72 часа после получения сведений в памяти остается:

• при аудио восприятии – 10% информации;

• при визуальном восприятии – 20%; • при аудидиовизуальном восприятии– 50%;

• при аудидиовизуальном восприятии и обсуждении – 70%;

• при аудидиовизуальном восприятии, обсуждении и наличии возможности практического приложения – 90%.

Активные методы обучения не только резко улучшают запоминание материала, но и способствуют его идентификации и реализации в повседневной жизни! Следовательно, целесообразно Школу принимающих родителей проводить в формате интерактивного обучения.

Особенности обучения взрослых

При разработке и проведении Школы принимающих родителей следует помнить о следующих особенностях, характерных для взрослых:

• потребность в самовыражении;

• потребность в обосновании;

• высокая критичность к другим;

• наличие жизненного опыта;

• потребность в обсуждении;

• наличие стереотипов мышления;

Углубленная работа с имеющимся опытом – характерная черта интерактивного обучения!

Модель обучения через опыт

Обучение обычно происходит в трех сферах:

Обучение через опыт наиболее полезно в сферах получения новых навыков и изменения отношений к чему-либо. В основе обучения через опыт лежит прямое вовлечение обучаемого в событие, из которого он потом делает вывод. Обучение через собственный опыт отличается от обучения, основанного на опыте других, которое характеризуют наиболее обычные формы обучения – лекции, книги и т.п. Обучение через опыт – достаточно активный процесс.

Предположения Джорджа Лейки:

• Обучение на собственном опыте обладает особой ценностью и вдохновляет обучающихся.

• Эффективность обучения возрастает, когда вы делитесь его результатами с другими.

• Эффективность обучения возрастает за счет контекста.

Модель «Обучение через опыт» была разработана Дэвидом Колби в 1984 году. Его идея состояла в том, что обучение через опыт – это цикличная деятельность, состоящая из четырех элементов:

1) Конкретный опыт, активное переживание происходящего.

2) Наблюдение, размышление (включает в себя формирование со- гласованной и последовательной картины путем ответа на вопрос: «Что произошло?» – это первая стадия понимания и осмысления пережитого опыта).

3) Формулирование абстрактных концепций и обобщений (на этой стадии концептуализированный опыт соотносится и интегрируется с личной системой знаний и убеждений, происходит открытие общих закономерностей и принципов).

4) Активный эксперимент – испытание концепций и обобщений в новой ситуации, вслед за которым наступает новый цикл.

Таким образом, эффективно, если Школа принимающих родителей организована как цикл тренингов – т.е. используется активный метод обучения, при котором участники включаются в изучаемую ситуацию, побуждаются к активным действиям (а также часто переживают состояние успеха, соответственно мотивируют свое поведение). В свою очередь, тренинг представляет собой планомерно осуществляемую программу разнообразных упражнений с целью формирования и совершенствования умений и навыков и изменения отношения.

Большое значение в проведении Школы принимающих родителей имеет личность тренера (ведущего). И здесь следует помнить, что тренер – часть группы (поэтому ему важно быть с участниками – родителями на равных, «не давить своим авторитетом»), он ведет группу к поставленным целям (обладает навыками ведения группы, владеет необходимой информацией и умеет ее «активно доносить»).

Оптимальным количеством участников группы считается 12-25 человек. В данном случае 25 – предельное число участников, при котором возможно создание атмосферы доверия, возможности активного участия.

Стадии развития группы

Задача учебной группы состоит не в том, чтобы найти одно, единственно правильное решение той или иной проблемы, а наоборот – в том, чтобы рассмотреть все возможные способы поведения в сложившейся ситуации.

Важным принципом деятельности учебной группы является исследовательское отношение к тому, что происходит «здесь и теперь», рефлексия по отношению к содержанию, к процессам, происходящим в группе, поведению и чувствам ее членов.

Еще одна важная особенность – наделение участников свободой самостоятельно принимать решения, строить межличностные отношения, принимать те или иные действия и – одновременно – ответственность за последствия своего выбора.

Тренер в группе строит отношения с участниками на основе равноправного сотрудничества, не используя «репрессивные» меры управления и контроля. Еще раз акцентируем внимание на том, что основной источник обучения в группе – опыт самих участников, а не «авторитетное мнение» ведущего. Доверие же к тренеру формируется за счет его профессионализма и искренних отношений с участниками.

При возникновении сложной ситуации и недоверии к ведущему полезно использовать следующий подход для того, чтобы разобраться с ситуацией, «не скатываясь» в нее заново: провести мозговой штурм по четырем вопросам:

1) Какие ошибки были допущены ведущими?

2) Что можно было бы сделать в данном случае?

3) Чему эта ситуация научила меня в контексте группового процесса?

4) Чему эта ситуация научила меня?

• Выглядите плохо подготовленным

• Не работаете с вопросами участников

• Говорите безграмотно, нечетко, непонятно, используете неуместные шутки

• Постоянно извиняетесь за себя, за организацию, которую представляете

Не признаете за собой ошибок

• Не раскрываете темы, которые обещали раскрыть

• Совсем не соблюдаете регламент

• Говорите очень тихо, очень быстро, излишне растянуто

• Не делаете переходов между темами, не расставляете акцентов, не делаете выводов

Мы часто не обращаем внимание на мелочи. Это нормально. Подумаешь – 98% или 100%, разница всего лишь 2%. Хотя иногда следовало бы уделять внимание тому, что мы считаем мелочью (ведь для других это может быть совсем не мелочь). Недаром мудрецы говорят, что перепрыгнуть пропасть на 98% и на 100% – это не одно и то же!

Принцип интерактивности обучения.

Интерактивное обучение — это, прежде всего, диалоговое обучение, в ходе которого осуществляется взаимодействие между ведущим и участниками группы, непосредственно между участниками группы

Принцип интенсификации — создание условий осмысленности учения, включения в него слушателей на уровне не только интеллектуальной, но и личностной и социальной активности.

Обучение через собственный опыт, диалог, обратную связь увеличивает вероятность того, что участники на самом деле сформируют необходимые компетенции.

При проведении занятий необходимо учитывать специфику аудитории:

• социально-демографические характеристики, потребности, мотивацию, ожидания участников;

• каналы восприятия участников группы: слуховой, зрительный, кинестетический

• время проведения занятий (на время после обеда необходимо спланировать активность)

• специфику обучения взрослых

Обучение замещающих родителей должно включать ряд элементов:

1. Получение непосредственного опыта

2. Наблюдение, в ходе которого обучающийся обдумывает то, что он только что узнал;

3. Осмысление новых знаний, их теоретическое обобщение;

4. Экспериментальная проверка новых знаний и самостоятельное применение их на практике.

Что должно быть подготовлено:

• Письменные инструкции для каждого вида активности

• Демонстрационные материалы (слайды, плакаты и т. п.), поддерживающие все ключевые положения курса и те, к которым придётся неоднократно возвращаться

• Учебные (справочные, методические) материалы для каждого нового/сложного вида активности

Источник

Компетенция командность в индивидуальном плане развития: шпаргалка для HR и не только

Год закончился, итоги подведены, отчеты по реализации индивидуального плана сданы.В предновогодней кутерьме нет времени задуматься о дальнейшем развитии. Однако после новогодних каникул наступит время составления планов на год. Вновь предстоит помогать сотрудникам и руководителям составлять индивидуальные планы развития (ИПР), чтобы их личностный и профессиональный рост способствовал развитию компании в целом.

Командность – компетенция, определяющая умение работать в команде, соблюдать баланс интересов команды и личных интересов, эффективно взаимодействовать с членами команды. И если для линейных сотрудников эта компетенция проявляется в умении конструктивно выстраивать взаимодействие и разрешать конфликты, то для руководителей критериев проявления командности значительно больше и значимость развития ее гораздо выше.

Как и любую компетенцию, командность нужно развивать. В разных компаниях в компетенцию командность вкладывают разные критерии оценивания, в зависимости от разработанной модели компетенций. Если вам предстоит работать с развитием компетенции “командность” в ИПР, то эта статья станет для вас хорошей шпаргалкой по развивающим действиям.

Компетенция командность

Компетенция командность предполагает комплекс умений и навыков эффективно работать в команде. Для сетевых компаний командность в работе – это одна из ключевых компетенций, поскольку от работы команды зависит развитие компании в целом.

По каким критерия в работе можно оценить командность?

Сотрудник, руководитель, у которого развита данная компетенция:

● Поддерживает «командный дух»

● В своих действиях исходит из общих целей

● Нацелен на конструктивное решение конфликтов

Как развить командность?

Командность относится к разряду сложных компетенций, подходить к развитию которых нужно комплексно.

ИПР позволяет распланировать комплекс этих действий на год, чтобы отработать входящие в компетенцию навыки до автоматизма.

Как вы знаете, ИПР предполагает постановку целей и подбор развивающих действий для развития компетенции. Цели формируются по принципу SMART (КИДАЛ). Это позволяет оценить достигнута она или нет.

А вот выбор развивающих действий нередко вызывает сложности и у сотрудников, и у сотрудников службы кадрового резерва (службы аттестации).

ИПР предполагает такие развивающие действия:

2. Развитие на рабочем месте.

4. Специальные проекты.

5. Обучение на опыте других.

Развитие на рабочем месте: что делать?

Развитие на рабочем месте занимает 70%. Работа над развитием командности предполагает ежедневной работы.

Самостоятельный анализ собственной работы

Проанализируйте вашу работу. Оцените по четырехбалльной шкале, насколько ваше поведение соответствует следующим утверждениям, где 4 – «всегда без исключения», 3 – «в большинстве случаев», 2 – «когда есть на это время», 1 – «редко»:

● вы неравнодушны к проблемам своей команды, активно участвуете в их конструктивном разрешении

● вы организуете свое рабочее время, соблюдая баланс общекомандных и индивидуальных целей

● вы учитываете в работе влияние своих действий на других членов команды

● вы конструктивны в общении с коллегами, настроены на сотрудничество, стремитесь найти взаимоприемлемое решение противоречий, даже в ситуации конфликта

● вы мотивируете сотрудников оказывать помощь друг другу

● вы нацелены на достижение общего результата, исходя из этого, вы планируете работу подразделения

Выделите утверждения, которые вы оценили ниже 3. Вспомните ситуации, когда вы могли предпринять соответствующие действия, но не сделали этого. Подумайте, почему это произошло и что вы могли бы изменить, если подобная ситуация повторится сейчас.

Групповая работа: что делать

1. Работая в команде с коллегами над решением общей проблемы, повышать степень включенности каждого участника в обсуждение: обращаться адресно, попросить высказать свое мнение, предложить высказываться «по кругу», отмечать ценность предлагаемых идей. Подводить промежуточные итоги, сформулировать итоговое решение.

2. Участвуя в групповом обсуждении, налаживать зрительный контакт со всеми участниками. В начале совместной работы в команде, озвучивать задачи встречи,

правила совместной работы и напоминать об этом в течение всей дискуссии, не давая группе отвлекаться от поставленной задачи. Привлекать коллег к обсуждению рабочих проблем, спрашивайте их мнение и предложения по наилучшему способу решения.

3. Стимулируйте каждого сотрудника проанализировать, каким образом его активность, выходящая за пределы его участка работ, будет способствовать повышению эффективности всей команды и лично его.

4. Выслушав идеи коллеги о проблеме, не переходить сразу к собственному мнению, подытожить сначала позицию собеседника, стараясь при этом не выражать своих взглядов или критиковать его точку зрения. Затем представить собственную позицию в спокойной конструктивной манере, пытаясь найти как можно больше аспектов, в которых между вами наблюдается взаимопонимание. Сделайте акцент на том, с чем вы согласны (это может быть понимание проблемы, какой-либо способ ее решения, отношение к проблеме и т.д.) и только после этого начинайте обсуждать различия.

5. В случае возникновения конфликтной ситуации провести беседу с оппонентом по следующей схеме:

1) описать поведение человека, представляющее для вас проблему;

2) выразить свои чувства и мысли по поводу его поведения;

3) уточнить со всей ясностью, какие перемены в его поведении вас бы устроили;

4) обсудить последствия для вас обоих в случае разрешения или неразрешения проблемы.

Например: «Елена, вы всегда сдаете мне пятничные отчеты с орфографическими ошибками. Меня это очень расстраивает, от вашего отчета зависит отчет всего отдела, и я трачу свое личное время на исправление ваших ошибок. Я бы хотел, чтобы вы уделяли чуть больше времени и проверяли перед отправкой отчет еще раз. В следующий раз наш отчет может быть не принят головным офисом, а от этого зависят наши показатели и премии».

6. Планировать свою деятельность, запрашивая мнение смежных подразделений о том, как планируемые действия отразятся на их деятельности. С учетом этого корректировать планы своего подразделения.

7. Не ждать, пока коллеги сами обратятся за помощью – спрашивать, нужна ли им помощь. При возникновении трудностей у членов вашей команды при решении совместных задач оказывайте им посильную помощь.

8. Регулярно оценивать стиль взаимодействия сотрудников. Не допускать неконструктивного, некорректного поведения сотрудников по отношению к коллегам, партнерам, клиентам. Немедленно давать им обратную связь при возникновении подобных ситуаций.

9. Записать и постараться запомнить дни рождения, юбилеи, праздники и т.д. членов вашего подразделения. при необходимости добавить электронный календарь напоминания. Поздравлять сотрудников со значимыми для них датами.

Работа с командой: что делать

1. Обсудить с руководителями и коллегами, которые могут служить примером в области построения эффективной командной работы, что они предпринимают, чтобы сплотить сотрудников, мотивировать их на достижение общих целей, взаимопомощь и поддержку, как они организуют работу, для того чтобы добиться максимального вклада в достижение общекомандных целей.

2. Составить список сотрудников, с которыми вам чаще всего приходится координировать свою деятельность. Согласовать с ними перечень мероприятий по координации работ в каждой стандартной рабочей ситуации. Определить частоту, с которой необходимо проводить подобные встречи. Соблюдать достигнутые договоренности, добиваться того же от подчиненных.

Специальные задания, проекты

1. Организуйте неформальные мероприятия для своей команды, например, раз в квартал.

2. Проведите исследование распределения командных ролей, взаимодействий внутри вашей команды (например, с помощью опросников) или диагностики от команды “новая реальность”.

3. Организовать по результатам диагностики для команды необходимые тренинги по командообразованию.

Поиск обратной связи

Регулярно запрашивать обратную связь от руководителя и коллег, насколько эффективно вам удается:

– поддерживать «командный дух»;

– регулировать конфликты, споры внутри вашей команды;

– помогать коллегам в решении командных задач.

Самообучение

1. Гоулман Д., Бояцис Р., Макки Э. Эмоциональное лидерство. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005

3. Лейси Х. Как разрешить конфликт на рабочем месте. М.: ГИППО, 2004

4. Шервин Д., Шервин М. Как создать настоящую команду. Алгоритмы, повышающие эффективность совместной работы. – М.: Альпина Паблишер, 2019. 5. Михеев А. Сильная команда. 50 секретов найма, управления и мотивации. – М.: Омега-Л, 2019

6. Сартан Г. Круг влияния. Как создать команду без тренингов. Пошаговое руководство. – М.:Издательский дом Университета “Синергия”, 2019.

7. Фелау Э. Г. Конфликты на работе. Как их распознавать, разрешать, предотвращать. М.: Омега-Л, 2008

Это не исчерпывающее руководство к действию.Возможно, оно не всем подойдет, однако некоторые идеи для плана развития вы можете здесь почерпнуть.

Что касается диагностики и тимбилдинга, то рекомендуем комплексный подход “Новой реальности”. Эта команда предлагает организацию тимбилдинга в соответствие с особенностями вашей компании, сотрудников и их отношений и поставленными целями.

Тим Тимыч, консультант проекта Новая Реальность

Похожие записи:

Настоящим в соответствии с Федеральным законом № 152-ФЗ «О персональных данных» от 27.07.2006 года Вы подтверждаете свое согласие на обработку компанией ООО «ИВЕНТ ЦЕНТР М» персональных данных: сбор, систематизацию, накопление, хранение, уточнение (обновление, изменение), использование, передачу исключительно в целях продажи программного обеспечения на Ваше имя, как это описано ниже, блокирование, обезличивание, уничтожение.

Компания ООО «ИВЕНТ ЦЕНТР М» гарантирует конфиденциальность получаемой информации. Обработка персональных данных осуществляется в целях эффективного исполнения заказов, договоров и иных обязательств, принятых компанией ООО «ИВЕНТ ЦЕНТР М» в качестве обязательных к исполнению.

В случае необходимости предоставления Ваших персональных данных правообладателю, дистрибьютору или реселлеру программного обеспечения в целях регистрации программного обеспечения на ваше имя, вы даёте согласие на передачу ваших персональных данных. Компания ООО «ИВЕНТ ЦЕНТР М» гарантирует, что правообладатель, дистрибьютор или реселлер программного обеспечения осуществляет защиту персональных данных на условиях, аналогичных изложенным в Политике конфиденциальности персональных данных.

Настоящее согласие распространяется на следующие Ваши персональные данные: фамилия, имя и отчество, адрес электронной почты, почтовый адрес доставки заказов, контактный телефон, платёжные реквизиты.

Срок действия согласия является неограниченным. Вы можете в любой момент отозвать настоящее согласие, направив письменное уведомления на адрес: 101000, г. Москва, ул. Мясницкая, д. 30/1/2, стр. 2, оф. 4 с пометкой «Отзыв согласия на обработку персональных данных».

Обращаем ваше внимание, что отзыв согласия на обработку персональных данных влечёт за собой удаление Вашей учётной записи с Интернет-сайта (http://www.eventcentrum.ru), а также уничтожение записей, содержащих ваши персональные данные, в системах обработки персональных данных компании ООО «ИВЕНТ ЦЕНТР М», что может сделать невозможным пользование интернет-сервисами компании ООО «ИВЕНТ ЦЕНТР М».

Гарантирую, что представленная мной информация является полной, точной и достоверной, а также что при представлении информации не нарушаются действующее законодательство Российской Федерации, законные права и интересы третьих лиц. Вся представленная информация заполнена мною в отношении себя лично.

Настоящее согласие действует в течение всего периода хранения персональных данных, если иное не предусмотрено законодательством Российской Федерации.

Источник

• ← обучение на оптика мастера в москве
• обучение на организатора мероприятий в москве →

—
	—