игроки рынка часто не в состоянии эффективно отреагировать на прорывные инновации так как сдо ржд
Какие ограничения нужно накладывать на инновации
В 2012 г. профессора MIT Амоса Уинтера попросили разработать более легкий и дешевый протез ноги, который можно было бы продавать на гигантском индийском рынке. Новые протезы должны были быть на 90% дешевле, чем продаваемые на западных рынках, чтобы удовлетворить потребности свыше полумиллиона инвалидов, которые не могли позволить себе протезы за десятки тысяч долларов. Действуя в таких жестких рамках, команда Уинтера вернулась к основам и переформулировала проблему: как наука о движении может научить нас разрабатывать и изготавливать протезы совершенно другого типа? Вместо того чтобы традиционно пытаться воспроизвести человеческую стопу, команда сконцентрировалась на регулируемой пассивной конструкции стопы и воспроизведении движений голени. К 2019 г. команда Уинтера представила новое бюджетное решение, которое можно было легко корректировать в зависимости от веса и роста пациента. Оно принципиально отличалось от существующих продуктов своей стоимостью, конструкцией и материалом. Это достижение стало возможным благодаря тому, что изначальные ограничения, наложенные на задачу, вынудили команду полностью переосмыслить проблему.
Эта история напомнила об уроке, полученном в результате исследования инноваций: в то время как свободное творчество может казаться лучшим путем к новшествам, самые инновационные идеи рождаются в условиях ограничений.
Но тип и качество ограничений имеют значение. Лидеры обычно ставят командам, занимающимся инновациями, два типа ограничений: бюджет и риск. Они говорят, что инновация должна стоить не больше определенной суммы – цифра зависит от их предположения о том, какого рода решение предложит команда. С помощью ограничений по рискам они сообщают команде: не делайте ничего слишком рискованного, способного разрушить существующий бизнес, или не допустите оплошности, иначе не получите повышения.
Ни то ни другое ограничение почти не помогает на практике. Из-за запретов инновации непреднамеренно сводятся к опробованным и проверенным решениям, становится невозможно радикально переосмыслить проблему. В результате команды с самого начала сталкиваются с препятствиями, не дающими возможности прийти к новым решениям.
Но во время кризиса, вызванного пандемией COVID-19, необходимость срочно решать проблемы привела к тому, что традиционные ограничения по бюджету и риску сменились двумя другими, которые поддерживают истинные инновации.
Как крупнейшие компании внедряют инновации
1. Ограничение по результату – например, тест на антитела должен иметь такой-то уровень чувствительности. Или – новый вентилятор должен иметь такую-то функциональность.
И затем с учетом нового заданного результата:
2. Ограничение по времени – например, нам нужен надежный тест ко II кварталу. Или – новая больница должна быть готова через неделю.
Как эффективно пользоваться ограничениями по результату и времени?
Ограничение по результату
Оно определяет, что именно хорошее решение должно дать покупателям или инвесторам, а не правила, по которым оно должно быть получено. Мы выделили три подхода к установке эффективных ограничений.
1. Установить одно большое новое ограничение, которое вынуждает людей думать о проблеме принципиально по-другому. Пример – предоставить доступ к интернету в самых отдаленных уголках мира. Такую задачу подразделение Х компании Google (бывшая Google X) поставило перед командой проекта Loon. Команда сконцентрировалась на результате, вместо того чтобы строить предположения, как его достичь, и разработала идею связать отдаленные области с помощью гигантских аэростатов, дрейфующих в стратосфере, а не прокладывать наземный кабель. Идея, которая может показаться сумасшедшей, находится в процессе реализации: проект Loon заключил партнерские соглашения с телекоммуникационными компаниями об обеспечении интернет-услугами отдаленных районов Африки и Латинской Америки.
2. Установить противоречивые ограничения. В этом случае два (или более) результата – которые, как кажется, невозможно обеспечить одновременно, – вынуждают кардинально переоценить область поиска решений. При разработке модельного ряда автомобилей Lexus Итиро Судзуки, главный инженер Toyota, оговорил, что новый автомобиль должен быть быстрее, легче и экономичнее, чем существующие роскошные седаны. Задача была полна противоречий. Чтобы машина была быстрее, как правило, она должна иметь более громоздкий двигатель. Чтобы сделать ее легче без потери мощности, пришлось бы лишить ее элементов роскоши, необходимых для данного сегмента. Поэтому команда Lexus переоценила самые базовые представления о том, как сделать автомобиль. Они сделали первый в своем роде алюминиевый двигатель, благодаря которому машина стала на 54 кг легче, что обеспечило выполнение на первый взгляд невозможного требования.
Инновации
Инновационное развитие ОАО «РЖД» осуществляется в соответствии с задачами, которые определены Стратегией развития железнодорожного транспорта в Российской Федерации до 2030 года и Долгосрочной программой развития ОАО «РЖД» до 2025 года (ДПР).
Комплексная программа инновационного развития холдинга «РЖД» является инструментом реализации ДПР за счет внедрения инноваций.
26 февраля 2020 г. советом директоров ОАО «РЖД» утверждена Комплексная программа инновационного развития холдинга «РЖД» на период до 2025 года (КПИР-2025).
Целью разработки и реализации КПИР-2025 является повышение конкурентоспособности Холдинга на глобальном рынке транспортных и логистических услуг за счет повышения уровня удовлетворенности потребителей сервисов посредством внедрения и тиражирования передовых результатов научно-технической и инновационной деятельности.
В соответствии со Стратегией научно-технологического развития холдинга «РЖД» на период до 2025 года и на перспективу до 2030 года (Белая книга) основными направлениями инновационного развития Холдинга являются:
В КПИР-2025 предусмотрены:
Группы ключевых проектов КПИР-2025:
Инструментом реализации КПИР-2025 является среднесрочный план (ССП КПИР-2025) с горизонтом планирования три года, который содержит конкретные инновационные проекты и мероприятия по 11 ключевым группам, а также организационные мероприятия в сфере развития системы управления инновациями с указанием планируемых работ и контрольных точек, сроков и планируемых результатов реализации. ССП КПИР-2025 включает в себя технологические продуктовые и процессные инновации, маркетинговые и организационные инновации, в нем предусмотрены мероприятия в сфере исследований и разработок, внедрения и тиражирования инноваций, формирования нормативно-методической базы.
Инновации для откосов, стрелок и путейцев
Региональные подразделения РЖД инициировали поиск поставщиков альтернативных источников энергии, беспилотных летательных средств, спецодежды с датчиками и других инноваций для использования на местных железных дорогах. Это следует из презентации региональной инновационной площадки Свердловской железной дороги, в которой перечислены запросы РЖД на инновации в 2021 году. Документ есть в распоряжении РБК, руководитель этой структуры Дмитрий Червяков подтвердил подлинность документа.
Какие инновации ищут РЖД, разбирался РБК.
Какие инновации хотят внедрить РЖД
Кому и зачем нужны эти проекты
Как пояснил Дмитрий Червяков, в первую очередь они намерены рассматривать разработки на стадии опытного образца. «Это удобно для проведения опытных испытаний и фиксации полученных эффектов. Мы предоставляем полигон для проведения испытаний, приближенных к полевым, разработчик — свой продукт. Если разработка подтверждает заявленные эффекты, на центральном уровне принимается решение о финансировании», — рассказал он. Если инновация докажет свою эффективность, руководство РЖД может рассмотреть возможность ее масштабирования на всей сети железных дорог, отметил он.
По словам Червякова, необходимость контроля выезда на пути автомобиля и выхода крупного рогатого скота зачастую вызвана безответственностью их хозяев. «Сейчас в местах, где есть скопление скота, вдоль путей выкапываются специальные рвы и устанавливаются заграждения, а с водителями проводятся профилактические беседы, применяются штрафные санкции и т.д., однако эти меры недостаточно эффективны, потому что люди надеются на «авось пронесет». Компания ищет нестандартные решения сложившейся ситуации. Мир не стоит на месте, появляются новые технологии, например ультразвук, который отпугивает животных, и т.д.», — рассуждает он. А, например, проекция на стекло локомотива необходима, «чтобы машинист меньше отвлекался и больше смотрел перед собой». Кроме того, это связано с возможностью вождения поездов одним машинистом без помощника. Дмитрий Червяков отметил, что у РЖД есть наработки по части перечисленных в презентации технологий, например по использованию беспилотных летательных аппаратов и спецодежды с датчиками для сотрудников, очков дополненной реальности, но они применяются ограниченно.
Представитель пресс-службы РЖД отметил, что большинства из перечисленных запросов сейчас нет на общехолдинговой площадке по поиску инноваций. Он пояснил, что филиалы формируют подобные запросы на региональном уровне, после чего центр инновационного развития РЖД отбирает наиболее эффективные и масштабируемые технологии для открытых запросов на федеральном уровне. По оставшимся запросам региональные инновационные площадки «самостоятельно взаимодействуют с инновационными и промышленными предприятиями, расположенными в регионе присутствия филиала».
Есть ли описанные решения на рынке
По мнению управляющего директора ГК «Цифра» Павла Растопшина, среди запросов РЖД «явных инноваций» нет, но, учитывая, что в РЖД «все внедряется крайне медленно», даже эти проекты уже будут считаться инновациями. Он отметил, что наибольший практический эффект могут принести спецодежда с датчиками, обеспечивающими контроль нахождения работника в опасной зоне, а также радиоуправляемые стрелки. «Первое обеспечивает безопасность людей, находящихся на путях. Второе позволяет переводить стрелки и включать нужный сигнал светофора в тех местах, куда нецелесообразно тянуть кабель системы безопасности, но рядом все равно должно быть какое-то электропитание», — рассказал он.
Теория передового опыта: зачем бизнесменам копировать друг друга
Что такое best practices
Лучшие практики (от англ. best practices) — это набор принципов и действий, которые в теории приводят к наиболее эффективному результату. В литературе по менеджменту этот английский термин часто переводят как «передовой опыт».
Суть концепции в том, чтобы легко находить и применять самые эффективные способы достижения целей. Так предприниматели не будут тратить время и повторять чужие ошибки, а вместо этого смогут сразу воспользоваться лучшим вариантом. Например, если бесконтактная доставка подняла продажи крупной сети фастфуда, локальные рестораны тоже могут перенять этот опыт.
Идея лучших практик не нова. В 1911 году основоположник менеджмента Фредерик Уинслоу Тейлор сформулировал концепцию в книге «Принципы научного менеджмента»:
«Среди всех различных методов и орудий, употребляемых для каждого отдельного элемента любой отрасли производства, всегда существует один метод и один вид орудий, который лучше и быстрее всех остальных».
При этом не существует официального фильтра, какие практики можно считать лучшими, а какие нет. Бизнесмены ориентируются на исследования крупных консалтинговых агентств вроде Gartner, лидеров рынка и успешные кейсы из разных сфер, а затем стараются внедрить эти идеи в бизнес-процессы собственной компании.
Где можно применять передовой опыт
Best practices используют в разных областях — от менеджмента и преподавания до государственной политики. Предприниматели также перенимают опыт коллег из самых разных сфер, чтобы адаптировать его под задачи своей компании.
Консалтинговое агентство Markswebb изучило передовой опыт в e-commerce (онлайн-торговле) и выделило более 100 эффективных решений. Например, лучшая практика от американской сети строительных магазинов The Home Depot — создать на сайте с товарами корпоративный блог для покупателей. Контент-отдел публикует советы, как сделать вещи для дома своими руками, а также включает в статьи подборку нужных товаров из магазина.
Доцент кафедры экономической информатики МГУ Кирилл Скрипкин в научной публикации «О пользе и вреде лучших практик» указал, что их можно использовать только там, где они успешно сопрягаются с другими бизнес-решениями. Например, если вы используете бумажный документооборот, а потом решили перейти на электронный, нельзя применять обе организационные практики одновременно, иначе они будут дублировать друг друга.
При этом важно учитывать особенности аудитории своего продукта. Использование некоторых популярных за рубежом практик может иметь негативный ответ на родине.
Кирилл Скрипкин, доцент кафедры экономической информатики МГУ:
«Главный недостаток идеи best practices — их бездумное внедрение может разрушить сложившееся соответствие между управленческими практиками. Если конфликт старых и новых практик осознан и решается, он может быть конструктивен, в противном случае фирма может понести серьезные потери.
В то же время, если компания заведомо отстает от конкурентов в каких-либо областях, лучшие практики могут стать важным подспорьем. Если они и не будут внедрены в виде, более-менее похожем на исходный, они могут стать источником идей, полезных для развития бизнеса.
Удобно начинать с обеспечивающих функций, таких как бухгалтерский учет, управление финансами, управление кадрами. Эти области, как правило, в большой степени стандартизированы, что усиливает достоинства лучших практик и ограничивает их недостатки.
Особый случай — взаимодействие с крупными международными компаниями, где лучшие практики могут быть «входным билетом» для начала разговора о сотрудничестве. Если ценность такого взаимодействия для вас высока, вам придется подстроить вашу компанию под эти лучшие практики, нравится вам это или нет».
Лучшие практики: опыт российских предпринимателей
Бизнесмены по-разному относятся к внедрению best practices в свои компании. Одни убеждены, что это прорывной инструмент, другие не пользуются лучшими практиками вовсе. РБК Тренды спросили у предпринимателей, что они думают об идее передового опыта. Многие сошлись во мнении, что best practices — хороший инструмент, если использовать его как гипотезу, а затем тестировать в своей компании.
Денис Решанов, основатель сервиса part-time-исполнителей GigAnt:
«Я выступаю за аутентичность. Невозможно создать инновацию, просто используя лучшие практики и повторяя чужой опыт. Нужно находить собственные решения и инструменты, креативить и экспериментировать.
Мы используем лучшие практики как готовые решения в некоторых областях: технологии запуска стартапа, Lean Startup, HADI-циклы, тестирование гипотез, различные фреймворки. Но во всем, что касается инноваций, движения в рынке, ищем свои решения».
Иван Шкварун, основатель технологической компании Oprosso:
«Best practices — это хороший ориентир, как вторичное исследование, которое ты можешь посмотреть, чтобы сэкономить свое время и деньги. Явный минус в том, что best practices — это своего рода ментальная ловушка, которая позволяет переложить ответственность на другого и не думать своей головой. Кроме того, вы не найдете инсайтов методом перебора лучших практик. Так что не стоит ждать уникальных результатов: когда оно уже best — значит, все так делают. Именно поэтому я и сравниваю это со вторичным исследованием: кто-то заморочился и описал это, помог нам, а мы берем и креативим, опираясь на эти знания. Тогда ответственность за результат на нас, а лучшая практика — как фундамент, не более».
Павел Гужиков, основатель и СЕО финтех-компании «Деньги Вперед»:
«Раньше я полагал, что best practices — универсальное средство. Когда ты нашел работающий инструмент, важно использовать его максимальное количество раз, чтобы получить более-менее ожидаемый результат. Однако использовал best practices я очень недолго. Мир меняется слишком быстро, и вся окружающая нас среда тоже очень изменчива. А поскольку все явления состоят из большого числа составляющих, предугадать их реакцию и найти по-настоящему универсальный инструмент крайне сложно.
На мой взгляд, best practices часто мешают людям нестандартно мыслить и видеть новое в похожих ситуациях, решения которых, однако, невозможны с помощью уже привычных лучших практик. Использовать передовой опыт следует для идентификации ситуаций, а не для их решения».
Александр Ларьяновский, управляющий партнер онлайн-школы для детей Skysmart:
«Самое важное в применении best practices в бизнесе — это не копировать карго-культ, а осмысленно подходить к выбору той или иной практики, понимая, почему она была использована и почему сработала.
Например, одно время в сфере образования все повторяли за Coursera — записывали видеоуроки. Потом поняли, что важно взаимодействие с преподавателем, и перешли на формат интерактивного онлайн-обучения. Мы в свою очередь начали делать уроки «один на один» и стали своего рода передовым опытом для многих других появлявшихся онлайн-школ. Но мы-то делали «один на один» для изучения языков, поскольку это методически обусловлено. А те, кто решил повторить нашу практику, применяли это в обучении другим предметам, что нецелесообразно экономически».
Состояние потока: как управлять мотивацией и побороть прокрастинацию
Материал подготовлен экспертами курса «Мастерство учиться» от издательства «МИФ».
Мотивация взрослых
Мотивацию делят на внутреннюю — когда мы ставим цели и получаем удовольствие от их достижения и внешнюю — признание других.
Внутренние мотиваторы эффективнее внешних. Саморефлексия эффективнее публичных рейтингов. При этом внешняя мотивация действует быстрее. Например, представьте работу над проектом, который вам не очень интересен. Если во время подготовки проекта вы выиграете в конкурсе, мотивация резко взлетит, но эффект будет кратковременным. Если вы с самого начала верите в проект и вкладываете в него максимум усилий, то именно эта вера будет вашей долгосрочной внутренней мотивацией.
Если вы привыкнете полагаться только на внешнюю мотивацию, вам будет намного сложнее вернуть внутреннюю. С возрастом именно внутренняя мотивация становится для нас ключевой, а развитие через принуждение и оценку не работает. Например, многие сотрудники в компании воспринимают обязательные образовательные тренинги как очередную повинность, а не возможность научиться новому.
Пять принципов обучения взрослых
Науку обучения взрослых называют андрагогикой. Принципы обучения взрослых обозначил один из основоположников андрагогики Малколм Ноулз. Ноулз считает, что взрослые учатся ради решения конкретных жизненных задач, а не ради абстрактных оценок и отвлеченных знаний, которые когда-то пригодятся. Именно поэтому популярная среди менеджеров теория вознаграждения не работает.
Чтобы чему-то научиться или кого-то научить, помните о пяти принципах, которые влияют на мотивацию взрослых:
Теория потока — способ сделать обучение интересным
Если процесс работы не приносит удовольствия, человек теряет цель и мотивацию. Американский психолог Михай Чиксентмихайи заметил: люди, которые испытывают радость от текущей работы, находятся в определенном состоянии. Чиксентмихайи назвал его состоянием потока. Это состояние, когда мы максимально увлечены и вовлечены в то, чем занимаемся. Например, сели писать картину и не заметили, что прошло уже два часа. Или когда во время сосредоточенной работы останавливается внутренний диалог: в состоянии потока он направлен в одну сторону — на то, чем мы занимаемся.
Михай Чиксентмихайи выяснил, что в состояние потока можно входить, когда вам необходимо. Любая деятельность может быть потоковой. Чтобы войти в поток, нужно мысленно разложить ее на три составляющие.
Эксперт курса «Мастерство учиться» и автор проекта Lifelong Learning Lab Рената Гизатулина считает, что сделать процесс обучения увлекательным поможет теория потока. Чаще всего состояния потока просыпаются в процессе творчества, но проявляются в и других видах деятельности. Чтобы создать состояние потока, важно сформулировать ясные цели и задачи — не слишком легкие и не слишком сложные. Если цели неясны, мы испытаем фрустрацию. Потоковое состояние находится где-то посередине между двумя крайностями: тревоги и скуки.
Если мы хотим сделать процесс обучения увлекательным, нужно ставить задачи, для которых требуется чуть больше навыков, чем у нас есть сейчас. Например, мы не выучим английский язык, если читаем слишком легкую книгу. Нужно взять такую книгу, в которой мы понимаем только 70% текста. Стоит всегда выбирать сложную, но посильную деятельность.
Прокрастинация — палка в колесе мотивации
Если вы научитесь управлять своей мотивацией и входить в состояние потока, любая задача станет для вас приятной и посильной. Но на пути к эффективной работе есть еще одно очень распространенное препятствие — прокрастинация.
Специалист по продуктивности и автор книг «Путь джедая» и «Джедайские техники» Максим Дорофеев сравнивает прокрастинацию с болью. Боль — это полезный сигнал о том, что с нами что-то не так. То же самое с прокрастинацией. Если мы постоянно откладываем важные и полезные дела на потом — это сигнал.
Одна из основных причин прокрастинации — усталость. Ее не следует принимать за лень и игнорировать. Эти два состояния похожи: мы лежим и ничего не хотим делать, но крайне опасно их путать. Если в состоянии усталости вы будете говорить себе: «Соберись, тряпка! Выходи из зоны комфорта!», — то просто убьете себя. Мы просыпаемся, идем на работу, убиваемся, а вечером хотим найти силы на саморазвитие или занятия английским языком. Чтобы проверить, ваш ли это случай, попробуйте учиться утром на «свежую» голову.
Другая причина прокрастинации — «эффект установки», когда из-за идеи или направление решения вы не замечаете качественные альтернативы. Если вы чувствуете, что прокрастинируете над задачей, задумайтесь: зачем она вам нужна.
Перфекционизм тоже является полем развития прокрастинации. Первая заповедь перфекциониста-прокрастинатора: «Лучше сделать хорошо, но никогда, чем кое-как, но сегодня». Максим не рекомендует «начать хоть как-нибудь» — помните про усталость. Если вы уставший человек и начнете себя подталкивать, в какой-то момент сломаетесь.
Еще одна причина прокрастинации — ложные желания. Их еще называют кальсоногномизмом, по мотивам эпизода «Южного парка» про кальсонных гномов. По ночам кальсонные гномы пробирались к мальчишкам в комнаты и воровали трусы, чтобы на них заработать. Но как именно это сделать, они не задумывались. Часто мы ведем себя как кальсонные гномы: например, записываемся на фитнес, ожидая получить профит. Но точно ли ваше решение — оптимальный путь к этому профиту? Беда в том, что такие решения оттягивают внимание от более важного. Вы можете чувствовать это подсознательно и включать прокрастинационный механизм защиты. Проверочный вопрос на предмет ложных желаний: «А у вас внутри бабочки шевелятся, когда вы думаете об этом деле?»
Не все, что мы делаем, должно быть приятно. Но если таких ощущений в вашей жизни не вызывает ничего, это засада и прямой путь к выгоранию.Часто прокрастинация — это совсем не плохо. Просто кто-то внутри сдерживает вас от ненужных поступков. Подумайте об этом.
Больше информации и новостей о трендах образования в нашем Telegram-канале. Подписывайтесь.